行业老大的诅咒
几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。
几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。
很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是“牛鞭效应”名称的来历。
一位读者来信，说一年前从本专栏了解到几所欧洲开设供应链管理专业的学校，于是今年就申请了08~09年的硕士课程，现在拿到很多录取通知书反而不知道该如何是好。英国学费相对昂贵，留学也是为了提升自己的专业能力，不想拿钱打了水漂，所以希望能听听大家的意见，看看在这个领域里专家是如何评价他们的。现在拿到的录取通知书的有：
【这个位子已经找到人了。但大家的一些留言非常有价值，所以就留着，感兴趣的可继续看】。
这是我所在的公司的招聘信息。亚太物流经理，工作地点上海，向硅谷的公司总部汇报，负责公司在亚太地区的物流供应商管理等。要求能够熟练应用英语沟通。
我公司年营业额20多亿美金，70%的在亚太地区。所以这个职位很重要，覆盖大陆、台湾、日本、韩国、星加坡和马来西亚。
感兴趣的话直接跟我联系（bob.liu@asu.edu）。如果你的朋友圈子里有符合资质的人，请推荐。谢谢。
刘宝红
一位朋友来信，说有一个很牛的供应商，在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合他们的要求，但是他们无能为力，无法可施，因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。
我想这是供应商管理中常见的问题，尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎，我希望大家分享自己的经验。
底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。
一位朋友来信，说刚到一家公司，老板让他管理采购部分。老板很多疑，老是感觉下面的采购科长们玩花招，并且有一些供应商的绩效很不好，要科长们开发新供应商，那些人就说开发不出来，还说就这么几家，死活不开发，这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控，如何约束这些采购科长？
各位有何见解？请留言共享。谢谢。
设计变更是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行，环环相扣，错综复杂，是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。
有一个公司，设计变更过程比较原始，例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的运作都通过PLM来操作。
这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司，待遇不错，但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至peter.li@consultgroup.com.cn
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最近一直在整理案例和几年来写的文章，想写成一本书，一本比较别致的书，讲供应链和供应商管理。进展挺快，已经整理了近十个案例，两三万字，二三十页。算是开了个头。不过也花了两三个月，100多个小时了。
我想不为写书而写书。我在工业界做事，不想做学者，用不着评职称，写书、写文章纯属兴趣。就如我在程晓华先生的书的书评中所说，写书也不是因为经济因素：投资回报太低。而且一旦带上功利，写的东西就不自然，就如给鸟儿的翅膀系上黄金。
据说有两个职业的人容易不开心：律师和医生。律师打官司，接触的是人与人的勾心斗角；医生治疗病人，看到的是人的不健康、不愉快。长期与人的阴暗面接触，难免也受影响。其实，整天处理劣质次品，质量管理人也容易不开心。
“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票，一度让人感到迷惑：难道这个传统得不能再传统的行业，内藏着不为人知的金矿？——事实的确如此，巴菲特投资的理由其实很简单：中国的发展将需要更多的美国原材料，从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势：作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。
在过去几年中，中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分，而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。
中国需要的不仅仅是原材料，对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业，建成一个大厂要采购成十亿美金的设备，大都依赖海外供应商；航空业也不例外，动辄几十、成百亿美金的飞机采购，都是来自欧美；高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施，都需依赖大批海外供应商；电子行业需要的大批量半导体芯片，绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展，对海外供应商的依赖越是有增无减。
《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例，主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案，以提高公司的供应链管理。但是，方案征求意见时，供应链管理部门却不认可，方案没法执行。
以下是案例背景与点评，见刊于2008年2月26日。
上海Establish公司在招聘高级供应链咨询顾问。感兴趣的请阅读招聘启事。
常见的库存控制是静态的，以控制库存水位（安全库存、补货点、补货量等）来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度，例如你知道有一定数量的库存正在流动转库，但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链，静态控制库存的不足就更明显。
举个例子。美国销量很不错的健力士（Guinness）啤酒产于爱尔兰的都柏林，出厂时装在啤酒桶里，由大卡车载着，运到都柏林港，卸到海关检验处，集装箱装运，先搬到小吨位的轮船，再驶到深水港，例如阿姆斯特丹、南汉普顿，甚至是利物浦，卸载到集货处，随后转到大吨位的轮船，这才算是正式上了路。然后是一路颠簸，跨过大西洋，先到纽约，再到查来斯顿、休斯顿，最后到了洛杉矶。集装箱下了船，清关，抵达洛杉矶的仓库，这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天，从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦，这还得取决于很多因素，例如航运公司、天气、闲季与忙季等。
没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。
对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。
VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。
企业在解决具体问题时，往往重新设计供应链。但是，这世上没有万能药。解决一个问题的救命药，往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。
看到很多文章，说的是供应链设计，好像这供应链就如同面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。
我在准备一篇备件管理方面的文章，希望能够跟国内有相关经验的朋友交流。不管你是在那个行业、工业，如果了解备件的采购、规划、物流等，我都非常愿意跟你电话上谈谈。核心问题是你所在的行业、公司如何平衡库存水平和服务水平（有货率）。
我自己负责一家半导体设备公司的亚太区备件规划，也可以与你共享半导体设备备件管理上的经验。
如果感兴趣，请跟贴留言或发电子邮件到bob.liu@asu.edu，并请告知你所在的行业、公司，什么时候联系你最方便。
谢谢。
宝红
复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。
一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲，总结出来，以飨读者。
在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。
Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等，即按图制造，按规范包装。这里的规范也罢，图纸也罢，是质量管理的最终、也是最主要依据。
【2007年12月31日】：补充了一个福特汽车的案例。
有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派，但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人呆半年就走人，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么？
本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
有读者问起有关供应链成本管理的文献，笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家，笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些，供研究者参考（工业界的朋友可免入）。
Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年，建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西，所以不是单纯的供应链管理。
库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。
这是国内某知名IT公司的招聘启事。他们在招聘供应链战略师。地址在北京。如果感兴趣，请与Peter Li直接联系：(86-10) 5879 3883 x 206，Peter.Li@consultcareer.com.cn。
职位说明如下：
有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。
有读者问，我是国内一所高职院校物流管理专业的老师，在国内高职院校物流教育发展的过程中我感到很困惑。综合企业对我专业学生的要求，我们发现企业对操作技能的要求很高，但是具体的技能企业却很难表述，我想请教，在美国职业教