战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM决定转型,从纵向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好的,他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

预测:看上去对不对?

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提起预测,很多人想到的往往是数理统计方法。常用的统计方法有几十种,绝大多数都有同一假设:历史会以一定的方式重演。数理统计的误区也正好在这里:市场变化复杂,产品更新换代迅速,消费者爱好、流行趋势难以捉摸,发生过的与未发生的关联度并不一定有多高,尤其是在单件产品、单个销售点、短期预测的情况下。套用股市中常用的免责声明,就是"过去的绩效并不代表未来回报"。不管是多好的工具、多精致的模型,都很难纳入难以量化的变量,即经验与直觉。模型得出的预测,准确与否都得过直觉这一关:看上去对不对?

供应链管理方面的书籍

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这份书单自2006年9月份刊登以来,两年多时间有15000多专业人士阅读。笔者还不断收到Email,问有没有更好、更多的专业书籍。于是我决定更新这个清单,并计划不时加入更多的管理方面的书。

这些书大多在国内都有译本。但是,翻译水平参差不齐,有些甚至是不忍卒读。阅读原著不妨是种更佳选择,专业、英语水平同时提高。

这些原著中很多在网上例如Amazon.com上有旧书可买。有的几美金就能买到,其实跟新书差不多。我自己也是向来买旧书看。有些书商可以国际邮购,你有Paypal或国际信用卡就可以。如果要帮忙,我可以让助手来代购,不过你得付给他一点手续费,他在勤工俭学。

刘宝红,2000年5月23日于硅谷

这是一位职业经理人提出的问题。转载出来,请大家分享自己的经验。

我公司是一家大型矿业企业,整个集团公司加上合同工大概一万多人。但公司发展历史也就十几年,不仅经营粗放,而且管理还不很规范,比较落后。尤其是公司采购部门,被人戏称为处于解放前的水平。

为改变现状,公司最近要引进电子采购平台,提升公司的采购水平,建立起一套比较完整的寻源流程和供应商管理体制,对公司的SCM进行优化。 目前我负责引进电子采购平台引进的工作。在网上做了一下搜索,从Gartner上查到这个象限(如下),对上面所有提到的公司,除了一两家,都进行了沟通,并邀请部分公司到我们这里做了演示和交流。

供应链管理专业杂志

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如同任何新兴专业一样,供应链管理也是有很多杂志涉及,但很少有专门的办得非常精的杂志。

《环球供应链》是我所了解的最早的专注供应链管理的杂志。质量也很不错,出版人很专业,编辑队伍也挺不错,撰稿人中有国内非常出色的职业经理人。可惜办了没多久就支持不下去了。

物流管理》是另一个非常出色的杂志,注重物流,跨及供应链和采购管理。我与出版人马晓龙、总编辑沈建民交往两三年了,也写了好多篇稿子。很喜欢他们的独立、新颖的风格。可惜经济危机下,难以维系,现处于停顿状态。他们的网站上有很多文章值得一读。

ISM-ADR供应管理学院

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ISM-ADR school of supply management logo.jpg参加2009年的美国供应管理协会(ISM)年会,一项惊喜就是ISM正式介入培训市场,不但是美国,而且是中国。它与ADR组建ISM-ADR供应管理学院(ISM-ADR School of Supply Managemnt),在全球范围内展开采购与供应管理的培训。

ADR的强项是采购与供应管理咨询、培训。ISM拥有市场和供应管理专才。两者计划进入中国,有利于改变国内良莠不齐的培训市场。当前计划是在上海设立分支机构。

D. Nelson.jpg在美国采购与供应管理界,戴维•尼尔森是个教父级人物。他先后在汽车大厂本田(美国)、生产重型农用机械的迪尔和汽车零部件供应商德尔福担任首席采购官,系统提升这些公司的采购与供应管理部门,成绩卓著。在担任迪尔的首席采购官时,迪尔荣获美国《采购》杂志的"采购金牌" 。该奖项在美国每年评选一次,颁发给一个采购与供应管理做得最好的公司。

在美国供应管理协会(ISM)的2009年年会上,尼尔森讲了一句很有意思的话:采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。

工业工程三校比较

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有一位朋友申请了几所美国大学工业工程专业(Industrial Engineering以下简称IE)的硕士,拿到Texas A&M University, University of Southern California, Arizona State University, University of Wisconsin Madison的录取。

该朋友倾向于USC、TAMU和ASU三所学校。他们的IE排名都在前二十,学院里也有不少教授在做logistics 跟SCM。TAMU的专排最高排到第九,费用也最便宜;ASU的IE因为跟SCM商学院的关系也很有吸引力;USC的校友资源听起来很吸引人,工程学院很有名。费用方面,USC很贵,由于担心经济危机不好找工作,不确定去USC值不值。该朋友在这三校之间取舍不定。

我的朋友杨志斌的专业是工业工程,我请他作答。他先后在ASU和TAM读过工业工程,现在密西根大学读工业工程的博士,即将毕业。他的答复如下,是英语,抱歉我没时间翻译。

瓶子里有多少个巧克力豆?

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四月下旬,在IE Group在旧金山举办的高科技预测与规划峰会上,一个赞助商在展台上放一瓶巧克力豆,让每一个参观的人有奖竞猜。挺大的一个瓶子,几百只巧克力豆,又不是标准包装,谁又能猜得准呢?

National Transportation Manager

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招聘公司是全球最大的啤酒公司,总部位于比利时鲁汶。该公司是全球领先的酿酒制造商,也是全球五大消费品公司之一。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司,该公司旗下经营着200多个品牌,其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌; Leffe®、Hoegaarden®等迅速成长的跨国畅销品牌;以及Bud Light®、Skol®、Brahma®、Quilmes®、Michelob®、哈尔滨啤酒、雪津、Cass®、Klinskoye®、Sibirskaya®、科罗娜、Chernigivske®、Jupiler®等本土明星品牌。此外,公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份和中国青岛啤酒27%的股份。其中,Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商,也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者;青岛啤酒则是中国最为畅销的高端啤酒品牌的拥有者。

该公司欲招聘一名National Transportation Manager,工作地点在上海,月薪25000-35000,全年13月薪。奖金另有年薪的10-15% 。感兴趣者请发简历到resume@scm-blog.com。职位详情见下。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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  • 匿名: 常常看电子版的资料,大致在: 物流沙龙 www.logclub.com 讨论的偏物流实践多,有两个版主对供应链还是研究的很深的,尤其汽车、服装两个板块很深入。 21世纪经济报道 融周刊 华盛顿日报中文版 哈佛商业评论 IBM电子杂志 详细>>
  • Jerry Zhao: 刘老师,最近看到CSCMP中文网站www.cscmpchina.org写到,该协会也推出了一个职业认证"供应链管理师(高级)认证",CSCM: Certified Supply Chain Manager. 而且我看到其中的模块也和您说的供应链三大领域,采购,运营和物流相吻合. 您看一下这个认证是不是美国那边新推出来的,含金量怎么样? 详细>>
  • Peter: Good innovation!I really like the view of your company.we need the platform to communicate and develop,thanks for your effort! 详细>>
  • Johnson: 凑个热闹: 从战略的高度来看,做英雄做领导的,从来就是德才兼备的人.供应链管理也是如此,你不花费心思带领供应商走出困境,那你也无法走出困境或者停滞在当前状态.只有牺牲当前利益,再用法律合约的形式与供应商改善捆绑在一起,获取长期利益,带领供应商一起成长壮大.只是现实是:我们的领导者知道这样做很好,但就是不行动.也许还是患得患失的心理在作怪.做人如此,做企业也一样啊. 详细>>
  • Dillon Wang: 呵呵,法资的,总部在巴黎,应该很明显了吧。 详细>>
  • samchenye: 坚决赞同刘老师的观点,任何事情要有“放长线,钓大鱼”的英雄气概! 但,现状却“事与愿违”。就拿本人所在汽车行业来说: 1、每一年的年度降价是必须的,没有商量的。一般情况下是10%-15%,主机厂美名其曰利润共享!弄得一级供应商两面为难。不降吧,最恶毒做法一个通知就直接扣减,降吧——从2级供应商处补回损失,有希望但效果差! 2、主机厂推行供应商的“重新选点”,让现有和潜在供应商相互厮杀,最后的“优胜劣汰”是综合实力强的供应商落选或者丢掉部分业务。 3、装配现场任何的问题,能怪供应商的一定给供应商一个QR,主机厂只督促供应商提交report,改善的效果是不会验证或者验证走过场。 如此一来,对一级供应商而言:没有一定利润,压根就没有“心情”去投入精力改善、验证——只“尽情”忽悠主机厂;就更不提开发新品——担心最后被别人摘走“胜利”果实。 对主机厂而言:一方面“重新选点”供应商,收益最大的是主机厂采购部——绩效和直接降价的幅度挂钩!但开发结果是仓促上阵,进度不能达到预期结果;另一方面,新的供应商根本不具备完全或关键实力制造配件,过程是能“蒙混过关”就行。 所以,现有残酷环境下,主机厂和供应商(1级),供应商和分承包方要求所谓“和谐、共荣”的理念是难的!犹如供应链的优化要,供应链的优化收益肯定比全部供应链优化的收益少。 正如俗语说“丢了西瓜,捡了芝麻”。 详细>>
  • samchenye: 其实,空降兵的适应期取决于: 1、BOSS给的任务和期望。如果BOSS宽容、理解点,您的调查、分析、沟通工作就才充分些。否则难! 2、自身的沟通能力,尤其是跨部门的沟通,好则获得认可,差的话到处是投诉、遍地是小鞋! 3、建议重工作流程和工作岗位的关联度分析,找出核心的和需要培训顶岗的职位。核心的岗位争取认同、支持;流程的岗位注意轮岗的计划。 100天后,罗列出改善计划,注意是小小计划,呈现给BOSS,获得支持、推进!此时,一定要有一个漂亮的开门红,此时大家都看您的开幕戏! 刺头一定严惩不贷——换! 核心岗位一定沟通——和! 愚见,请拍砖! 详细>>
  • samchenye: 刘老师, 书出版时,请通知一声哦 ,我绝对是第一个购买的!呵呵,实践出来的真知,在指导实践,很好很好! 详细>>
  • Margaret: 预测要分产品, 以及参考生命周期, 同类型的新产品可以参考旧品的曲线. 详细>>
  • zhaoke: 从这个Blog的第一篇文章看到现在,花了我半年的时间。其实也很想发言,无奈无论是刘老师的文章还是常常回复的哪些人,水平明显都很高。就不敢造次发言。只是把这个网站向一些朋友推荐。 详细>>

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