供应链管理专栏

在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章，说在一个案例中，模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿，其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通，另一方面缩短了双方的距离，销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说，不管处在供应链的哪个环节，每个职能都有客户（内部或外部）。能否说客户的语言，对部门和个人的成功挺重要。那么，如何才能学会说客户的语言呢？

在一个绩效汇会议会上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

在半导体芯片制造行业，除了英特尔外，就大宗半导体芯片来说，欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势，而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先，甚至说是"执牛耳"，例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视，它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年，但谁在市场上见过IBM做的芯片？不要说IBM现在没晶圆厂了，它在美国东部有两个大厂，几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体（ST)。意大利和法国倾国之力，合建的ST在10年前可是数一数二，现在呢，除了一些独特的产品外，业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢？美光（Micron）也不例外，现在勉强算进全球半导体销量前10，也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者，为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步？这里面有维德必危的因素。

有读者说，变化是永恒的，变则通。 但如何把持变革的度呢？ 他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？ 这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。

要变革，需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中，究竟孰轻孰重呢？

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系，见下图。

偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。

三种能力决定了一个职业人能走多远。

在S&OP专家Tom Wallace的网站上看到这么一句话：It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下：这关键不是把某件事做得更好，而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说，全面出动、多打几个电话催料是"做得更好"；而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说，好好谈判，取得更好的价格是"做得更好"；而说服工程师，改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能：前者更多的是管理能力，后者则是领导力。

不久前，跟一位采购经理吃午饭，问他这段时间在忙什么。他说，公司业务最近不好，正在忙着降库存呢。我就问，库存由生产计划驱动，安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的，作为执行部门，采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令，是提前还是推后还是退货，都通过电子商务平台传递给供应商了，采购经理除了应付一些突发事件外，在库存控制上还有什么可忙的？是不是因为供应商不按指令行事？他说不是。哪你在忙啥呀？他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货，而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间，你现在想让供应商靠近Min，那还不简单，让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢？答曰不行啊，计划部门还没调整预测，Max水位也没法自由调整。

有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人的说事。每每开会，总有人拿库存做说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手，也高于公司目标两三个百分点，我们用不着那么好，应该牺牲几个点的服务率，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就给这些人搞垮了，听我仔细说来。

一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内，产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛，供应商措手不及，短料、断料，疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前，这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺，生产工程师们大为光火：我们的产能是调高了，但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了，你们怎么现在还是没法把货补齐？

两篇有关备件业务和服务的文章，如果感兴趣的话。

备件业务简述

备件服务水平

几天前跟以前的老板吃午饭，谈到职业发展，他给了很多建议，邻末说了句，人应该听从自己的建议（people shall take their own advice）。这话其实是说给他自己听。

几个月前，我去硅谷一个生产高科技公司。该公司的产品火热，年营销额节节攀升，一路飙升到8亿美金左右，处于量变到质变的时刻，即基础设施、流程、系统需要全面提升。公司规模小，人可以驱动流程，苦干、硬干加巧干，产品还能将就着按时出门。公司规模大到一定程度，流程、系统上的缺陷就会放大，员工会经常处于救火状态。产品热销，使得公司的销售强势，能够要求客户提前半年下订单，远超过生产周期。对销售来说，这下销售预测可好办了，但对于负责订单履行的供应链总监来说，日子却没什么好过。

对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。

供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。

一位刚读物流管理研究生的读者问，他22岁了，不大不小的年纪，却怎么也找不到目标。他想知道我在22岁时做什么，怎么一步步走过来的。

有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了；最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。

有读者说，从一个大学生到一个领域的专家，只要目标明确，够勤奋肯钻研，3到5年，可以在一个具体的行业内达成。然后借助专业能力，配以合适的个性，也是可以在一个团队里面成为LEADER。但是接下去却往往陷入迷茫，缺乏合适的职业平台，以更上层楼。这个读者想知道，下面的四种选择中哪种最好。

这里是美国新闻（US News）给供应链/物流管理的MBA排名榜（2012年）。笔者与5年前的排名加以比较，并就以下几个方面评价：（1）学校本身的知名度（商学院总体排名）；（2）专业本身知名度（供应链/物流管理排名）；（3）性价比。这些都是基于笔者本人所知，并不一定参照具体数据。最佳选择：名校+名专业；次佳选择：名专业或名校；一般选择：差不多的学校、差不多的专业。

在《商界评论》2011年第4期上看到《失去日本制造的日子里》，很有感触。三个记者合写，看得出是下了很多功夫，写得很有水准，很专业，挺准确地阐述了日本在全球供应链中的地位。

2011年4月份，承蒙上海和苏州的SCMClub之邀，我跟他们两地的会员见面，并在上海、无锡做简短报告，内容是多种少量行业的供应链管理。

一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为采购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。

在美国，因为绩效问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定Performance Improvement Plan (PIP)，并确定具体的改进目标。大致三个月后，双方都尽了合理的努力，员工还不能达到目标的话，这才进入解雇程序。

这样做是为防止诸多问题，例如（1）员工没有及时知道他们的绩效表现不达标，突然被解雇，难以接受，结果以各种理由去告雇主（尽管在美国，公司有权随时解雇员工，就如员工可以随时决定离职一样，即"at will employment"）；（2）原来的绩效目标不合适，或者已经变了，但老板还是"按规定"办事，解雇那些自己不喜欢的员工（对自己喜欢的员工，老板总是有各种理由保护）；（3）员工应该有改过提高的机会，而雇主应该提供条件帮员工改进（这里的"过"不包括那些法律不允许的，例如性骚扰、毒品、职场暴力等）。用孔子的话讲，就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。

放在供应商和供应链管理上也是。

两年前，我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目，是咨询类合同。对方一再坚持：能不能更快点？美方一再缩短工期，还是不能满足对方要求。会后，美方的项目管理专家私下说，原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

十年前，我进入供应链领域不久，全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目，是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想，六西格玛是质量管理，这与全球采购套什么近乎！后来想通了，它们的共性是流程管理，即通过完善的流程来提高决策质量。

供应管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。

该职位已经找到合适的人。

这是我在汉高（中国）的一个朋友的招聘启事。他负责汉高（中国）的供应链管理部门，主管从客服到运营到供应商管理的端对端供应链。他现在需要一位客服经理，感兴趣的请发简历和薪酬期望到 henkel#ChinaSCservices.com (用@代替#）。如有合适的朋友，请推荐。先行谢过。

《商界评论》邀请我就新通用上市发表意见，我就写了这篇文章，只是个人所见。

宣布破产保护后40天后，通用重新包装上市，融资230多亿美元，金额之大，成为美国IPO史上之最。通用卷土重来，华尔街反应积极，奥巴马政府风光。一时间，这些都成为街头巷尾的热点话题。

经过破产重组，通用甩掉了债务包袱、精简了产品线、进一步降低了成本结构。但是，不要太早打开香槟庆祝。用美国National Review杂志的专栏作家Stephen Spruiell的话说，就是"在我们宣布（新）通用取得美国式的成功之前，不要忘了在其IPO中，美国政府亏掉了90亿美金的纳税人的钱。在养老金方面，主要的问题仍然在那儿。是的，汽车销量是增加了，但那主要是轻型卡车，并不是奥巴马政府希望的那种绿色、干净的车辆。是的，中国买了（新通用）1%的股份，但是，众多分析员们称这只不过是个'外交任务'，来抚平疙疙瘩瘩的中美关系"。工会负担、产品质量、管理上的傲慢、官僚等问题依旧，注定了新通用不过是新瓶装旧酒、换汤难换药。

点击此处请继续阅读（需要注册才行。注册免费）。

这是读者Richard Lee提供的信息。他在意大利的SDA Bocconi商学院就读MBA。

不时有读者问，职业发展到了瓶颈，下一步该怎么办？问题症状看上去都挺相似，解决方案其实不同。有三种情况。

这几年，公司A的业务爆炸式增长，给供应链带来一系列挑战：（1）产品不断多样化，需要更多的供应商；（2）有些现有供应商进入瓶颈阶段，管理、产能跟不上；（3）采购部门疲于奔命，按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人，一半的时间在路上。干什么？到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助，建议都是非常的一致：先得做供应商整合。这边就纳闷了：我的供应商总是不够用、产能总是不足，你还想减少我的供应商数量？

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买（Best Buy）的岳冰写的总结，登录出来，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：bob.liu@asu.edu。

刘宝红，2010年11月8日

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：bob.liu@asu.edu。

刘宝红，2010年11月8日

21世纪初高科技泡沫破灭前后，供应链管理在美国炙手可热。一些一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在"美国新闻"（US News）的MBA排行榜上单列出来。该专业的MBA们的就业热点有两个：顶尖咨询公司和采购额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的"金领"工作，如能进入，这人头上就有超人般的光环。后者即财富500强的公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支都有做头，动辄省下千百万美金，真是"天高任鸟飞，海阔任鱼跃"。

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。面试的时候，当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答"我们"做过这，"我们"做过那，"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道，那"你"具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。他的公司属于中型规模（三十亿美金左右），一个位置，比如商品经理，要负责很多内容。而波音等大公司的员工工作面太窄，很难有那样的"通才"。不得已，只能着眼于从公司别的部门选拨。

2002年以来，密歇根的Planning Perspective公司每年要做一个调查，研究六大汽车厂与供应商的关系，还制定一个指数，叫OEM-Supplier Working Relationship Index（WRI）（汽车大厂与供应商工作关系指数）。这个指数越高，表明大厂与供应商的关系越好，反之反是。该指数的统计对象为美国三巨头（通用、福特、克莱斯勒）和日本三巨头（丰田、本田、日产）。自2002年这一指数统计以来，丰田和本田就交替垄断了头两名，通用和克莱斯勒则一直把持着倒数第一和第二的宝座。这没什么新奇。新奇的是2010年的指数。