改善供应链从改善计划和采购做起

| 暂无评论

我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

为什么西医没有神医?

| 暂无评论

西医无神医,科学管理无能人。这两者看上去风马牛不相及,其实有很多共性。

供应链管理:企业的三大核心职能之一

| 评论(1)

作为一个制造企业,不管是卖茶叶蛋还是造原子弹,其核心职能可以归纳为三点:开发个好产品(研发,以及更广义的产品管理)、卖个好价钱(营销,以及更广义的需求管理)、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户(生产,以及更广义的供应链管理)。这三大职能互为犄角,构成企业运营的铁三角。这些职能一道,提高经营利润率和资本周转率,为股东盈利----这是企业的第一要务,也是企业存在的根本原因。

不确定性的三种应对方法

| 评论(1)

企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻,典型的应对方式有三种。

不确定性是我们的敌人

| 评论(1)

不确定性是我们的敌人,它导致信息流不畅,关系扭曲,影响我们的决策质量。作为管理人员,我们平日忙的,其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西,既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度,也是为了更有效地应对不确定性,以及由此而来的风险。作为管理者,我们的工作是增加还是减小不确定性,是评判我们工作成绩的一个重要标志。

一位读者来信,大意是说,您的书写得很好,作为一个从事了8年采购工作的采购,觉得句句都非常接地气非常实在,常常有遇到知音之感。但是,作为中基层管理人员,她认为自己有意愿,但是没有能力来改变;高层有能力,但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹,其实正好相反:高层是有意愿而没能力,基层是有能力而没意愿改变,且容我细细道来。

局外人的残忍

| 评论(1)

我喜欢篮球,喜欢篮球有关的两个节目,一个是Inside the NBA("NBA内幕"),由一些前NBA球员做评论员,包括家喻户晓的大嘴巴克利(没错,就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位),以及"大鲨鱼"奥尼尔;另一个是NBA Lockdown("锁定NBA"),评论员是些非NBA球员,但在NBA有过经历的人,比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足,但方式则不尽相同。

你不喜欢竞争,因为竞争不是好东西

| 评论(6)

培训中,我经常问学员,你喜欢竞争吗?答曰喜欢。我说那是假话:你喜欢给别人制造竞争,越充分越好;而你自己不喜欢竞争,更别提充分竞争了。

不信,打个比方:为了给你保持充分竞争,公司把你的位子拿出来,每三个月招聘一次,随时都有三个跟你资质一样,甚至更强的人准备接替你,竞争是够充分了吧,可你喜欢吗?这时候,如果你有选择,你会说我不跟你们玩了,然后另寻高就了;如果没有选择,那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下,你当然是没法发挥全部的潜能了:你随时都可能是输者,企业注定是输者,这就是为什么很少有企业会这样做。

在供应链关系中,垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦,说"垄断"供应商如何如何坑他们;每次培训中,一谈到垄断,学员们都是群情激昂。我这里想说的是,垄断远没有你想象的那么糟糕;糟糕的是我们应对垄断的方法。

这是程晓华先生为我的新书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》写的推荐序。

2016年5月,我的新书《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》面世了。自出版以来,就与我的第一本书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》一道,占据供应链管理畅销榜的前两位。这里是我自己写的序,在此与大家分享。

在王建硕的网站上(www.wangjianshuo.com),看到GE总裁伊梅尔特的一句话:没有什么可以替代经验。很有同感。

在大公司里学什么?

| 评论(2)

那好,我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢?

大公司的专业度高,所以,先要学习专业的做法。俗话说,为官三代,始知穿衣吃饭----公司也是一样,经营时间长了,做成了大公司,职能分工明确,做事的专业性才高。有句取笑IBM的话,说在IBM,安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司,每个员工,不管职位高低,在某种程度上都是一个螺丝钉,很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来,需要系统和流程。要做精做细,专业分工必不可少;要每次都做精做细,系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。

供应链管理最好的公司

| 暂无评论

有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

经常有人问,采购额有限,得不到供应商的足够重视,怎么办?这些公司中,有的确实是小公司,采购额不大;很多公司的规模并不小,在特定的行业、地域举足轻重,但因为采购太分散,把自己做成了小客户。

企业小的时候,供应链职能往往不健全,比如缺乏独立的计划部门;或者虽然有相应的职能,但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业,年度营收在几亿人民币,发现这种现象很普遍。

供应链管理方面的书籍

| 评论(50) | 引用通告(2)

这份书单自2006年9月份刊登以来,在网上广为传播。我一直收到Email,问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单,10年间更新过三次。这些书中,有很多是大学教材,我读商学院时读过,都是原创性作品,不是编著的----很多情况下,编著者看待问题的深度不及原创者,阅读原创性作品,更接近真知灼见。

供应链管理领域的职业机会

| 暂无评论

2010年感恩节前夕,我去美国普度大学,给商学院的国际学生做报告,谈供应链管理领域的职业机会,在这里加以总结、扩充,分享给大家。

供应链管理的职业认证

| 评论(49)

在国内,大学里设供应链管理专业,才是最近几年的事。所以,很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过,但没有系统学过,在供应链管理的整体知识框架上,总觉得有所欠缺。作为弥补措施,可以考虑供应链管理的职业认证。

乔布斯:死亡是人生抉择的试金石

| 评论(2)

乔布斯逝世两周年之际,我一次次听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。感触很深的是对死亡的阐述,即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人,压力山大,活在当下,活在别人的期望里。长此以往,理想缺失,没有成就感,是个大问题。

后记:要么成为领袖,要么成为专家

| 评论(4)

这篇小文章是我的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版)的后记。在微信上看到扫描件在流传,这里就把电子版发表出来。

你缺的不是经验

| 评论(5)

每每听到有人说,他做了成十年生产管理,想转入供应商管理;或者做了五六年质量管理,想转入供应链管理。但担心没有相关经验,进不了这些领域。我想说的是,你缺的不是经验,你缺的是从形而下到形而上的转化。

不要为"订单驱动"所迷惑

| 评论(3)

我们有两种方法来驱动供应链,一种是预测;另一种是订单。订单驱动,看上去风险较小,为很多人所向往,其实未必。

时不时有人问找实习、找工作的问题。我零零星星给很多公司干过活,但没找过实习----实习和工作大都是推荐的。只找过一份工作,一辈子没跳过槽,所以不是很确信大家问对了人。但既然有人问,你又不能不回答,那好,这里一并作答。毕竟,用英语里的一句话讲,everybody has an opinion, even those who shouldn't

经常有人问,如何做好计划?这是个很大的话题,我总结为三个环节,或者说计划的三道防线:需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是(1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱,第一和第二道防线设得不好,很容易失守,太多的压力就会转移给第三道防线,这就是典型的计划能力不足,全靠执行来弥补,公司也就习惯性地陷入救火模式。

供应链管理的组织

| 评论(11)

在我访问、接触过的大多数本土企业,供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言,供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说,这些企业虽然有供应链的概念,但在组织和运作上,仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察,各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。

十几年来,供应链在国内的发展

| 评论(10)

2015年,普华永道在北美的一位华人总监问我,供应链管理在国内发展得怎么样?我给他简短地回复了Email,说发展地很好,同时讲了自己的三个小故事来概括:十几年前,我在申请北美商学院时,第一次听说供应链管理;七八年前,国内的一些大型企业启动供应链转型,成为我在国内的第一批客户;最近几年,越来越多的中小企业成为我的客户,从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。在这里,我想把这三个小故事讲得更详细点,因为这其实也是供应链管理在国内十几年来的缩影。

新书征求书名

| 评论(23)

春节这几天,我在做新书的最后校正,期望这一两个月就能上架。

对于书名,我有几个备选方案,想听听读者的建议,看选用哪一个。如果您有别的书名,也请告知。您可以留言,或者Email我。先谢过了。

这里附上书的引言部分,请点击阅读,供您对书有个更好的理解。

1.《供应链管理:成本做不低、速度做不快的解决方案》

2.《三管齐下改善供应链管理:成本做不低、速度做不快的解决方案》

3.《三管齐下改善供应链管理:高成本、高库存的解决方案》

供应链管理的起源:你不能不提日本

| 评论(2)

提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。

供应链的传统角色是个执行职能:设计画好了图纸、制定了规范,供应链来寻源;销售跟客户谈好了合同、拿到了订单,供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车(执行)、不会抬头看路(计划),或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢,貌似没做到,其实是没想到。计划的先天不足,很难由执行来弥补。即使能够弥补,成本也很高昂。

我们讲的集成供应链,一般是指围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候,也是围绕订单集成供应链各职能。

为什么销售不对库存负责?

| 评论(4)

在很多公司,供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任,根源其实是需求计划没有闭环的结果。

当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能上台阶的过程。

究竟几个供应商才算竞争充分?

| 评论(2)

谈到竞争,就会有人问,究竟多充分才算充分,或者说,多少个供应商才算充分的竞争?

供应链的传统角色是支持生产和运营,这表现在其资源分配上,主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下,投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里,这表现为供应链主要跟计划与生产打交道,花在工程师和新产品开发上的时间较少。

有些产品明知道是不赚钱的,那为什么还要保留着呢?这里有几个主要原因,有些有道理,有些只是误区。

第四届中国好供应链是全球供应链实战挑战赛-"橙色拯救"(The Fresh Connection)的中国区比 赛。不同于以往,本届大赛融入了供应链金融、大数据分析以及电商直营等的全新元素。

感兴趣的朋友请点击链接:http://sccchina.org/tfc16.html

不时有公司问我,他们行业的供应链怎么管理?有没有行业标兵的案例或做法?我能理解,他们想完全定制,有针对性地学习本行业的最佳实践,以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是,不管是哪项管理实践,最好的学习对象往往不在你自己的行业,而在别的行业,即最佳实践开始的行业。本行业的标兵,其实不一定就做得好。跟他们学,往往是越描越不像,一代不如一代。

组织变动不能是流程问题的邦迪

| 评论(4)

流程一旦形成,尤其是跨职能的流程,就是个三头六臂的大妖怪,很难改变,不管是处于哪个层次的管理者。所以,流程总是只有往上加的份,没有往下拿的理,越来越复杂。组织是活的,好动,企业就经常调整组织,希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年,直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话,说如果你喜欢你的老板,不要高兴得太早,6个月后你会有一个新老板;如果你不喜欢你的老板,也用不着伤心,6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

从螺丝钉说产品的复杂度控制

| 评论(5)

产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。

如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。

传统上,供应链的关注点主要是量产,在新产品开发中的角色有限。我们知道,成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求,供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量,比如设置供应商工程师岗位,推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量,供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发,对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述,这里不再赘述。

除了技术力量的能力建设外,供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段,其流程、系统是效率型的,成本可以做得低,但以速度为代价。对新产品来说,效率重要,但速度更重要。所以,供应链要做出相应的调整,以便更好地支持产品开发,就如下面案例中讲的。

供应链管理的"愿景":答读者问

| 评论(2)

一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

库存控制从何做起?

| 评论(4)

我们说过,库存的来源有三大类:(1)周转周期,比如生产、运输的时间;(2)不确定性,比如需求和供应的不确定因素;(3)人的行为,比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应,相应的库存也分三类:周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存,就得从这三个领域着手,采取切实行动。

快速响应的供应链--服装行业为例‏

| 评论(8)

这几年,库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克,鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面,消费者需要的公司没有,这些局外人不会注意到,但生意丢了,销售知道;另一方面,公司生产的消费者不要,库存大量积压。有媒体夸张地说,三年不生产,衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压,是因为4万亿的刺激方案结束了,需求陷入低谷;衣服人人都穿,不管女人们的衣橱有多大,每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁,服装行业咋就不知道如何满足呢?

在本土企业,股东是弱势群体

| 暂无评论

自2009年以来,我经常回国,有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后,我逐渐意识到,股东是本土企业里的弱势群体,因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国,上市企业都得看华尔街的眼色行事,CEO们最难过的是报营收的日子,那是跟股东算账的日子;在国内,股市如赌场,投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府,但别忘了,公有制下,人人所有就是人人都不拥有,所以,在国营经济里,股东概念很薄弱,如果有的话。也许有人会说,民营企业产权清晰,最重要的就是老板,应该是股东利益至上,对吧?其实也不是。

公司大了,滴滴打车就不是解决方案

| 评论(4)

有一家纺织企业营收达几十亿,是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强,一到旺季,供应商产能不足,是个老问题。老总说,现在滴滴打车很流行,为什么不用滴滴打车的方式,在旺季的时候出较高的价格,吸引供应商合作呢?我告诉他,如果你是小公司,滴滴打车的方式或许可行;但现在是大公司了,滴滴打车往往没法解决你的问题。

车联网、电商和传统制造业的供应链

| 评论(2)

车联网、电商和传统制造业,看上去是那么不同,但采购和供应链面临的根本问题却非常一致。电商的"两头难"、车联网企业的从1N、传统制造业的采购增值,解决方案都可在供应链管理上找到答案。

2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

名义上是小组,其实是委员会

| 暂无评论

团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

| 评论(5)

鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

异常充分的竞争与劣币驱逐良币

| 评论(2)

人们总觉得供方市场的竞争不够充分,希望尽量增加竞争。其实,供方市场得保持适当的竞争,但如果竞争过于充分了,带来的坏处往往多于好处。

你不能寄希望于预测的准确度

| 评论(6)

在采购和供应链上,很多公司都是一堆的麻烦,不光是供应端,更多的是需求端。也是,这些年来,需求端差异化地非常厉害,很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地,预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时,不少学员都奢望,如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词:"如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是,于勒不在那条船上,预测的准确度也不会高到哪里去。所以,你不能寄希望于预测的准确度。

为什么采购不得调整预测?

| 评论(1)

在培训采购与供应链管理时,我每次都有个讨论问题:计划给出的预测,当采购传达到供应商时,你们做调整吗?为什么?

虽说计划是供应链的引擎,驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能,但在很多企业,计划由执行部门兼职,并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司,管理和运作水平却停留在小公司层次,忽视计划职能就是表现。

从销售做不好预测说起

| 评论(4)

在培训采购和供应链管理时,我有个案例,专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时,鲜有例外,大家的矛头所指都是销售。原因很简单:销售离需求最近,最了解需求,所以处于最合适的地位做预测,自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理,其实是个误区。

流水帐-2015年第三次中国归来

| 评论(3)

每次回国,都如梦境。这是2015年的第三次回国,从5月27日到6月16日,快三个星期,所见所闻甚多。但因为信息量太大,所以又很快消散,如果不及时记录下来的话。

供应商不能成为公共草地

| 评论(3)

有一次访问一家大型本土企业,讨论供应商管理。我问,如果一个供应商的总体绩效出了问题,谁负责?答曰采购负责。采购这么多人,究竟是哪个采购负责?答曰采购的供应商管理部。再问:如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上,哪是谁?答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总,他当然得对采购的问题最终负责;但他就一个人,不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗?答曰没有。为什么?这样的话这个人权力太大,容易造成腐败。

一直忙于琐事,所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说,这件事就是第二本书,即针对高速增长后的本土企业,如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始,酝酿了两年,结合这几年的培训、咨询经历,写了一系列的文章,先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告,总结出基本思路。2014年,我开始动手写这本书。先是整理到15万多字,然后压缩到13万多,现在又开始扩展,希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略:写作就如呕吐,先强迫自己吐出来,越多越好,然后来整理。

几年时间的反复后,我想我理清了众多本土企业的挑战,概括起来就三句话:前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。

订单分配额与供应商管理

| 评论(6)

有个学员来信,说建立有章可循的供应商奖惩,就是一定要让供应商很清楚地知道,他们表现的好坏(交货、质量)直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业,制造业,所在企业规模在百亿级,在行业里属佼佼者。

我想说的是,订单分配是供应商管理的一部分,但不能以偏概全,成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理,要从订单、料号和供应商三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同,考虑的东西不同,对供应商和公司的影响也不同。

大公司里,唯闲人难养

| 评论(9)

我们知道,根据重要性和紧急程度,事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级,那是些已经着火了的事,比如生产线断料停工,我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢,成功的职业人士会按重要性排序,先做那些重要但不紧急的事;而一般的职业人士呢,他们的日程被紧急度驱动,先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大,不是因为他们有多聪明,或者工作多努力,而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去,即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决,但等到变成既重要又紧急的时候,往往得花几个小时来处理。

十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的"小采购",我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。

计划不能沉溺于琐事而堕落为执行

| 评论(4)

计划做什么?计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划(预测),小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存,大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然,做过计划的人都知道,不管是在哪个行业、哪个公司,计划都离不开跟短缺做斗争,催货加急是计划人员生活的一部分,这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲,催货加急只是在影响几天到一周,安全库存影响几周到1个月,而需求预测则影响未来的几个月。

你不能过份依赖市场来管供应商

| 评论(4)

在供应商管理上,很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济,依赖市场竞争没错。但过犹不及,当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候,问题就来了。

有七八年时间,我一直在硅谷的一个高科技制造企业,管理全球计划团队,先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验,最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎,其决策直接决定供应链的绩效,所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员,毫无例外,都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工,是本地运营经理的左右手,不但是计划领域的专家,而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程,有很强的跨职能协作能力,再加上分析、判断能力,很好充当了供应链引擎的作用。

指标是弱势部门的"保护伞"

| 评论(2)

以前我们说过企业运营的铁三角:研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业,私营还是国营、海内还是海外,供应链都是老三,是弱势群体,不管是跟研发争,还是跟销售斗,最后被拍死是个大概率事件,尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢?

有一次,我访问一个数亿营收的企业,被满地都是的库存吓了一大跳:成千上万箱的产品,一个大仓库堆不下,两个大仓库也堆不下,于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚,当成临时仓库。问负责运营的高管,一个二十年左右的元老,公司的库存有多少?答曰整天忙着出货,库存没有统计。ERP有,但账实不符,库存数量不准确,那MRP自然就不能运转,于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看,几亿的规模,老大不小,每年有几百万件产品进出,用Excel哪能管得好?这公司有不错的产品,但运营上挑战多多:库存很多,但短缺严重:生产线上要的没有,库存里有的没用;整天赶工加急,不要说周末,逢年过节也加班。结果大家都不陌生:成本降不下来、速度做不上去。

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度来看,就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家,不管是大公司还是小公司,也不管是成熟还是初创企业,表面上看区别很大,但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人,表面上看非常不同,但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样,基本面的问题都差不多,或者说相同是主要的,差异是次要的。过分强调差异,反倒忽视了本质上的相同之处,难免有舍本逐末之嫌。

要变革,光说服老总还不够

| 评论(1)

有个读者打电话来,说他做了二十多年顾问,深刻体会到在一个公司,除了老总,别人都是白搭----除非你把老总说服了,否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是,光说服老总还不够:任何变革,都离不开自下而上的执行,而员工对变革的理解与认可,直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。

一款手机面世,过不了几天就有一堆的山寨版;但波音飞机都飞了几十年了,怎么就不见给谁山寨了呢?这不是因为飞机的利润不高,也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术,而是因为飞机太复杂,比如波音747600多万个零件,后面的供应链异常复杂:你可以"山寨"出一个简单的产品,但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

轻选择、重逃避的频繁试错

| 评论(3)

在过去二三十年里,本土企业在规模上变得更大,比如在2014年,全球500强里本土企业就占95席,在数量上仅次于美国。虽然说在规模上,本土企业完成了从"小白兔""大狮子"的转变,但在意识上,小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上,就是轻选择、重逃避,这是一大误区。

大多公司都有料号、项目层次的优化政策,比如招投标、货比三家,最后选择"最合适"的供应商----所谓"最合适",往往也是最低价的代名词。有个公司,每年100亿左右的销售额,明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价,但基本上每个项目都是一堆新供应商,或者劣质供应商----供应商很难盈利,无利或亏本合作过一次以后,优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商,磨合过程长,质量问题多,隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点,成立了一个六西格玛黑带项目,来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位,问题的根源找了几十个,但就是不能触动最低价中标的政策,因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到:分析做了不少,问题没解决多少。

节选自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第二版),有删节。

前面我们说过,库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

顾名思义,周转库存就是为维持正常的运营而备的库存,比如生产周期是8周,这意味着在生产线上有8周的周转库存;再比如说补货周期是四周,那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期,只有缩短周转周期,才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

重资产就如头顶磨盘

| 评论(3)

有个故事说,从前在一个宴会上,大家酒饱饭足后就开始娱乐:舞剑的舞剑,吟诗的吟诗,再不济的也猜个酒令。有一个莽汉,除了一身蛮力气,什么都不会。轮到他了,他说,那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里,把几百斤重的石磨卸下来,顶在头上。虽说花了很多力气,但这又有什么好看?于是就有了这句歇后语:头顶磨盘----吃力不讨好。

这几年,你看国内的很多企业,重资产扩张,走的其实也是头顶磨盘的路。

从IBM裁老员工说起

| 评论(9)

2013IBM裁员,尤其是拿老员工动刀,闹得纷纷扬扬。网上有人发帖子,说是在IBM辛辛苦苦十几年,把整个青春都奉献了,说被砍掉就砍掉。不胜唏嘘中,IBM无非是给"薄情寡义"的清单又增加了一个公司,而作为职业人,则需要要认识到,资历老并不是优势,如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。

客户指定的供应商

| 评论(2)

经常听人抱怨,说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管,如果出了问题的话,那对不起,客户,你只能自求多福了。我想说的是,这表面上是不知道怎么管,其实是不愿管的问题;看上去是供应商的问题,其实是采购方的问题。

"响应陷阱"是销售与运营互扣人质

| 评论(8)

几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产运营和采购经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。

实施VMI不能"别人家的孩子不心疼"

| 评论(6)

供应商管理的库存(VMI)从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说,库存管理的责任转移给了供应商,由供应商负责计划、补货和维持库存水平,可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下,库存转移给供应商,采购方消费后再付款,减轻了采购方的库存压力,从账面上改善了采购方的资产回报率----这对上市公司尤为重要,因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说,VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平,信息对称了,可降低由信息不对称带来的各种不确定因素,以及相应的成本;VMI协议往往与一定的业务量挂钩,减少了供应商在业务上的不确定因素;VMI下,根据采购方的预测,供应商可以平稳地安排生产,从而降低生产费用。

十几年前,我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天,研究战略采购的皮尔森教授对大家说,(在以前),采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢?这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产,也做不来人事、财务,那就只能去做采购。如果连采购都做不来的话,那就只好卷起铺盖,另寻高就了。

"小采购"与"大采购"有何不同

| 评论(9)

我的书和文章里多次提到"小采购"和"大采购",他们究竟有什么区别呢?我想从三个方面来阐述。


供应商早期介入设计

| 评论(2)

或许有人会说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手,关键就在于我们是否意识到这点,把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说,谈朋友的时候小伙子们是言听计从,结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身",但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的,我再找一个,给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子,孩子不听话,我们的解决方案也绝不是再生一个,给他们制造竞争;或者把孩子赶出家门,把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子,只要方法得当,我们总能让他们做我们想让做的。

讨价还价不是谈判

| 评论(3)

很多人分不清谈判和讨价还价,误把后者当前者。在英语里,谈判叫negotiate,讨价还价叫bargain,层次不同,高下立见。讨价还价就如老太太买菜,人家要一块,她还八毛,只在价格上做文章,没法影响到成本;而真正的谈判呢,则更多地涉及到成本,通过影响成本来影响价格。讨价还价是零和游戏,问题并没有被解决,其目的是把问题变成对方的问题;真正的谈判呢,则更多地涉及到共同解决问题。讨价还价是没有解决问题的能力,或者没有解决问题的心态时的手段,对付简单的问题尚可,但在采购和供应链管理中,我们遇到的问题往往很复杂,简单的讨价还价没法解决问题,需要借助谈判,尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。"小采购"没有谈判,只有讨价还价:一方面,他们缺乏谈判的技巧;另一方面,他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。

从昆山爆炸案说供应链降本三台阶

| 评论(3)

8月2日,昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司,他们是戴卡的供应商,为戴卡的汽车轮毂抛光;而戴卡是美国通用的供应商,为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位,车间粉尘密度严重超标,遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本,在安全设施上降低标准离不开关系。到现在为止,昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定,痛定思痛的反思注定要继续一段时间。

当你成为狮子后

| 评论(2)

企业想做大。做大后不但自身有了规模效益,而且在供应链上有更大的话语权。但是,有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后,却延续"小白兔"的一些做法,比如对供应商的粗放管理,造成诸多问题,阻碍了企业的进一步发展。

【转载】制造业定制MBA,走向何方?

| 评论(10)

上海交大和MIT有个合办的MBA,侧重运营与供应链管理,可以说是这个领域内我所知道国内最好的MBA。关于这个MBA,《世界经理人》杂志做的这篇专访谈了很多。我跟这个MBA很熟悉,他们的负责人是陈晓荣教授,曾经到斯坦福大学游学,我见过好几次。以后一直有联系。后来,我几次到交大,给这个课程的MBA做讲座,深切感受到学生中藏龙卧虎,映像深刻。

从北京街头的出租车司机说起

| 评论(6)

在北京,我发现很多出租车司机都没有GPS,也不带地图。这些司机大都40岁上下,胖胖的,光头,短短的头发茬子,穿件老头衫,一边骂骂咧咧,抱怨乘客不能给他指路;一边走走停停,边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想,你一个开出租的都不知道怎么走,一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。

采购在小批量行业的崛起

| 评论(8)

传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高,也更完善。在美国,这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。

"三无"人员和"自学成才"

| 评论(3)

这几年,我访问和培训了众多本土企业,发现在采购和供应链领域,很多企业面临同一个问题,即 "自学成才"的"三无"管理层:没有系统学过,比如以前大学里没有这专业,国内也没有相关认证;没有系统地做过,比如没有在建制完整、流程和系统同完善的大公司做过;没有总结提高过,现在却成了管理层、部门负责人,需要指导员工怎么做。

供应商分类:区别对待,重点管理

| 评论(5)

供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化----供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。

【案例】迪尔的424种手套

| 评论(15)

这是个老案例。我翻出来,因为我在案例中读到更多的东西,即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。

约翰•迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商,年销售额在350亿美金左右(2013年数据),全球500强。该公司传统上采取分散采购,各分部、工厂的自主权相当大,有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者用不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:增加了复杂度,降低了规模效益,增加了成本。

"供应链管理专栏"在百度首页

| 评论(3)

谢谢大家的厚爱,"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)在百度搜索中最近一直出现在首页。

当你百度"供应链管理"时,第一页的最上面是广告,接下来排在第三的就是"供应链管理专栏"(截图见后)。这主要得益于两点:(1)阅读量(7月份做统计,每年有230多万的点击量);(2)发表文章的数量和频率(现在有约400篇文章,仍以每周1到2篇的速度增加)。谢谢大家的厚爱。这是我的专栏,也是大家的专栏。欢迎推荐给更多的朋友,让更多的人受益。谢谢。刘宝红,2014年8月7日与硅谷

前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施,即跨入多个行业,期待不同行业的周期相互抵消;推行外包,把随业务变化剧烈的职能委托给供应商;信息共享,即这些年北美流行的"拿信息换库存"。

控制牛鞭效应,控制供应链的波动

| 暂无评论

在供应链上,需求的微小变化,会从零售商到制造商、供应商逐级放大,这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固,是影响供应链的一个根本性问题,在供应链设计和管理上要特别关注。

我们知道,供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法),形成供应网。

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

全球供应链高峰会议2014

| 暂无评论

本次世界级峰会由国际供应链理事会(SCC)和中欧国际工商学院(CEIBS)首次联合举办,汇聚了全球多个行业的领导者,通过相
互交流和学习,为公司在未来的"平台经济"中取得良好的发展进行准备。中国 上海 9.11-12。感兴趣的可以下载会议日程

供应链的产品流设计

| 评论(1)

供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策,比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等,都可划入供应链设计的范畴。相应地,供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

供应链:大并不是伟大

| 评论(10)

大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,就更谈不上伟大了。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

供应链:我们离集成管理还有多远?

| 评论(6)

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

供应链管理和"盲人摸象"

| 评论(2)

在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

2014中国供应链计划与库存管控论坛

| 暂无评论

这是我的朋友王福寿博士主办的,关于供应链的计划和库存控制。在大会上还有两位朋友做报告:一位是程晓华(John Cheng,《制造业库存控制技巧》一书作者),另一位是赵玲(Ivy Zhao,上海大学需求链研究院首席顾问)。两位都是干活出身。 活动日期:7月11日(周五),在深圳。

点击此处下载会议详情。这里是报名表

好不容易等到设计变更

| 评论(2)

有个量产多年的产品,突然有了设计变更。虽说突然,这本身没什么惊奇;惊奇的是小小的设计变更,供应商的价格竟然涨了20%多,大大超出目标成本。产品部发话了,说这产品跟以前没什么大不同,怎么能一下子涨这么多?!不过想想就知道,这几年来,国内人工成本每年以两位数的速度飙升,物价节节攀升,一斤牛肉都卖到60多块,比美国还贵。大多供应商不但涨价无门,还得年年降价。一进一出,成本压力可想而知。好不容易等到设计变更,这下好了,连本带利都涨回来。但是,公司有目标成本,而这目标成本只能是一年比一年低;转厂风险大,也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。

从中粮集团说供应链管理

| 评论(7)

这几年,中粮集团不断出击,兼并整合了不少国内外企业。这种兼并,其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候,企业就会走竖向集成的路,把外部资源变为内部资源,把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下,就会越依赖竖向集成。但问题是,管理外在资源和内在资源的能力是相通的,意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源,其整合、管理内在资源的能力也有限,表现为重资产运作,内在资源的回报率不高,企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮,放眼全球,竖向集成的巨无霸企业中,除了那些垄断型企业外,业绩好的屈指可数,就是这个原因。

美国前总统里根有句名言,说"英语里最恐怖的9个字"就是"我来自政府,我来帮你"(I'm from the government and I'm here to help)。政府效率那么低,说是帮忙,其实是越帮越忙,把事情搞砸。他们口头上说是帮你,其实是给你制定各种条条框框,不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的,不过仔细琢磨琢磨,似乎也是为"小采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候,不同样是拿这句来做挡箭牌吗?供应商一听到这话,就知道轻则是空头支票,重则是问题来了。而且这话说地越多,供应商就越恐怖。像通用汽车这样的公司,估计供应商一听到这话,连小孩子夜里都不敢哭了。

从华为说供应链运营的短板

| 评论(8)

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话,说由于市场和研发的重要性,在过去的二三十年里,华为作了很多投资,比如营收的10%投入研发,雷打不动,每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

从苹果和本田说下级供应商管理

| 暂无评论

供应链是从供应商的供应商到客户的客户,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说,管理往往止步于一级供应商,即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商(以下统称下级供应商),采购方认为应该归一级供应商管理,因为他们直接跟下级供应商有订单交易;而一级供应商呢,又缺乏技术和管理能力,没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是,下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带,有供应商选择(比如由采购方的设计部门选定)、但是没有后续管理,或者说管理不善,形成供应链的风险源。

从通用汽车说"猎人方式"与"牧人方式"

| 评论(1)

看到一篇文章,说美国汽车供应商有了新技术,最想卖给丰田、本田,然后是日产,再不济也是福特和克莱斯勒,最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一,通用为什么会落到这种地步呢?

你不能忽视交易成本

| 暂无评论

几年前,我去日本出差,看到公司的小姑娘一大早就去传真机旁,拿回几张传真。忙乎了大半个小时后,她打印出几张纸,回到传真机边,盖上自己的章(日本就像中国,习惯于盖章而不是签字),传真出去。问她这是在干什么?答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字,提起来火星人都知道,都啥年代了,还用传真机?答曰一直这么做。

你没法"确保"绩效

| 评论(3)

十几年前,我在同济大学读研究生,导师丁士昭教授访问日本回来,说日本建筑公司对于安全非常注意,施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说,就建筑工地的安全事故发生率来说,日本并也没好到哪里。后来我到了美国,经常看到道路上施工,短短一段施工现场,两头各站着一个五大三粗的大汉,啥事也不干,专职负责安全。我没看到过统计资料,但不用看也知道,美国的施工安全也不会好到哪里去。要不,要那大汉站在那里干什么?如果干活的人都不注意自身安全的话,别人怎么能"确保"其安全呢?这就如你去访问供应商,供应商给你说他们经过这样那样的质量认证,质量当然一流,可你到生产线上一看,三步一岗、五步一哨,都是些质检人员。你就知道,这质量好不到哪里去:如果一线工人不一次性做好,质检是没法真正确保质量的,而且成本也很高。

我们不是一个低成本国家

| 评论(6)

我北美的工业界导师写过一本书,是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程/价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到国内去,因为他访问过一些本土企业后,认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他,不管是在技术还是管理上,本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制,本土企业向来是自信满满:如果成本控制做得不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教本土企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?

不都是招投标制度的过

| 暂无评论

这几年我去很多国企、央企,培训他们的采购和供应链部门。所到之处,听到的抱怨大都一样:招投标制度就如紧箍咒,碍手碍脚,束缚人。有些人能理解,招投标虽然不完美,但对公共采购来说,文明国家都在用这一套,可以说是必要之恶(necessary evil);另一些人则把问题都往招投标上推,采购做不好,似乎都是招投标的错。这不由得让人想起小时候上学,有些孩子成绩不好,就抱怨父母,说都是因为放学后你们让他干着干那。言下之意是,如果让他啥都不干,他自然能学习好。不过他们没注意到,邻居家的小孩虽说啥也不干,但成绩也没好到哪里去。

就如高考,公共采购的招投标制度虽说问题一大堆,但很难找出一个更好的制度来替代。我承认这制度不完善,也不想为招投标辩护。但是,我想问两个问题:(1)为什么都是国企、央企,同样的行业,同样戴着招投标的脚镣,有些企业的采购比别的企业做地好?(2)非国有企业没有招投标制度的约束,按理说应该是山清海晏,采购为什么面对的仍旧是一地鸡毛,供应商的质量、交期、成本问题多多,摁下葫芦起了瓢?

连接两个百分之七十

| 评论(6)

在很多行业,70%左右的产品成本由设计阶段决定,70%左右的产品成本来自供应商。这两个70%处于不同的时段,看上去没什么关系,其实不然:前者是产品设计的结果,后者是生产工艺设计的结果,而产品设计与工艺设计历来就分不开,应该紧密配合,协同优化。能否处理好这两个70%的搭接,决定了公司能否设计、制造出优秀的产品,也决定了公司的命运。

【招聘】业务经理

| 暂无评论

我的培训业务发展迅速,需要招聘一名全职业务经理。工作地点在上海深圳南京。详细职务要求见下页。

如果你有朋友感兴趣,欢迎推荐,请发简历过来。一经电话面试,奉上一本我的书(《采购与供应链管理:一个实践者的角度》),以表谢意。

为什么公共采购的价格高?

| 暂无评论

在很多国家,政府是最大的买方,而且"钱多、人傻",或者说花纳税人的钱不心疼,容易成为冤大头。例如有人大代表就质疑:为什么政府公共采购的价格高?网上在说,80%的情况下,公共采购价格高于市场平均价。其实政府除了"钱多、人傻",容易被蒙,以及腐败等因素外,公共采购过程繁文缛节,系统地增加了企业与之做生意的成本,也导致了公共采购的高价格。

答案不是一匹更快的马

| 评论(3)

亨利·福特有句名言,大意是在汽车发明之前,如果你问人们需要什么,答案是一匹更快的马。相同的意思,乔布斯换个了说法,就是消费者不知道他们真正需要什么。的确,人们是如此拘泥于已知的问题,以及看上去理所当然的解决方案,而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案,其实往往不是最佳方案,有些甚至谈不上解决方案,否则,我们面临的怎么能大都是些老问题呢?

2014年2月23日,应中欧商学院MBA读书会的邀请,我通过微信做了《"增长陷阱"的供应链运营解决方案》的讲座。这是我第一次通过微信做讲座。作为国内最顶尖的商学院,中欧商学院培养了大量的管理人才。能够正面影响这么多人,是件很有意义的事。

中欧商学院的读书会组织地挺好,在微信上有个500人的群,还有几个附属群也在转播。两个多小时的分享,我把几个月前在香港城市大学讲座的重点讲了一遍。最让我吃惊的是结束后一统计,两个多小时,竟然打了6000多字。几天后我做了些简单的编辑,插上图片,感兴趣的朋友可以点击这里下载全文(需要简单登记):http://www.scmren.com/showhd.asp?newsid=11

"一品一点"与供应链风险管控

| 暂无评论

上次谈到"一品两点"(http://scm-blog.com/2014/02/single-sourcing.html),即对同一个料号,由两个或多个供应商供货,以提高议价能力,并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择,其实未必:两点或多点寻源分散采购额,降低规模效益,单位成本上升(除非采购量非常大,规模效益的边际回报很小);采购额分散,采购方往往不是任何一个供应商的主要客户,全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意;多家寻源,并不降低由采购方自己造成的供应风险,例如不合理的规范、设计带来的质量问题,相反,只能让问题更复杂。对大多数公司来说,尤其是产品品种多、批量小的公司,两点或多点寻源既不是控制成本的好做法,也不能有效控制供应风险。

一品两点与多子多福

| 评论(3)

《机械电子工业》杂志的副主编仝亚娜小姐发过来一篇文章(《"一品一点"采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》,是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道,与本土的重卡制造商相比,该型车的一大特点是"一品一点",即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用"一品两点",即同一个料号,由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业,也是本土很多别的行业的供应商管理实践。

供应链降本三台阶

| 评论(5)

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好,采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要,但如果成本目标失控,其他目标的价值就大打折扣。所以,不管是我的书,还是培训,核心都是降本,不过不是单纯的谈判降价----你知道,我很少提及谈判,而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来,就是供应链降本要上三个台阶:

活着Stayin' Alive

| 评论(7)

新年的第一天,阳光灿烂。大早起床,听着比吉斯(Bee Gees)的《活着》(Stayin' Alive)。这首1977年的歌曲,就如Bee Gees三兄弟那触及灵魂的嗓音,从来就没有逝去,尽管双胞胎弟弟RobinMaurice先后辞世,只有 67岁的哥哥Barry还在继续着音乐之旅。有时候,活着本身就是种成功,相信放在失去了两个弟弟的Barry Gibb身上也挺贴切。

供应链的"推""拉"结合

| 评论(9)

自从有了孩子,周末午饭一般都较晚:孩子们早晨要睡觉,我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆,中午营业也快结束了,工作人员一边服务最后一批客人,一边准备晚上的业务。有的拿出一箱豆角来,一个个摘净;有的在包小馄饨、饺子,放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些,所以在提前准备。用供应链上的术语讲,就是"推"式生产。这样,客人到时候一下单,没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快,就是因为家里做饭是"拉"式生产,一切都是现做。

在两难中平衡

| 暂无评论

硅谷是个非常多元化的地方,例如在我所在的城市,总人口不过区区25万人,却来自100多个国家。跟不同背景的人来往,我发现一个有趣的现象:与美国本土长大的人相比,来自极权国家的人单向思维比较明显,一方面是因为很多人是工程师背景,职业习惯使然;另一方面,这些人从小就生活在非黑即白的体制里,容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的,很多问题没有黑白分明的答案----他们是两难问题,没有唯一解,只能平衡兼顾。

【转发】电商之死,始于库存

| 暂无评论

很好的一篇文章,是干过活的人写的。 后面几十个跟贴,也是见仁见智。http://bbs.paidai.com/topic/15392

从运营和供应链的角度出发,库存是表象。如果不三管齐下缩短运转周期、降低变动和减少人为因素,库存永远不会得到控制,就如我在《库存就如打不死的妖怪》一文中所阐述的。从这个角度讲,《电商之死,始于库存》一文及跟贴鲜有切中实质的。

供应商管理不能像唐僧管徒

| 评论(3)

今天我们来讲唐僧,不是讲他的精神导师角色,而是讲他的管理者角色。唐僧管徒与供应商管理有什么关系?有,这里主要讲三点。

我为什么不谈趋势

| 评论(6)

时不时有人问,供应链发展的趋势是什么?有些问地更直接:供应链管理方面,哪些东西最热、最流行?坦诚地说,我看到的不是什么热点、趋势;我看到的大都是些老问题,即不管在什么地方、什么时候、什么行业,企业都在挣扎的那些根本问题。

电商本质上是个库存计划问题

| 暂无评论

10月份在深圳培训,20%的学员来自电商。电商可以说是"速度经济"的代表:消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择,而且希望鼠标一点、几个小时后就能送货上门。虽说不要店面,但电商的种种成本,远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商,例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购,都是兴冲冲而来,没多久就仓皇撤退,一大原因就是对电商的成本估计不足。

而诸多成本中,一大块就是库存成本。从本质上看,电商是个库存系统。从总库到一级库、二级库,哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少,是个典型的库存计划问题。库存计划不到位,短缺与积压并存,结果是要的没有,不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十,同时呆滞库存比例高达百分之三四十,由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓,成本惊人。而这些问题的解决方案,则离不开库存决策的三部曲:预测、计划和补货。

"增长陷阱":供应链运营解决方案

| 暂无评论

应陈立文博士邀请,我去香港城市大学做讲座,主题是《如何从供应链运营的角度应对本土企业的"增长陷阱"》。

不要被份工作害了

| 评论(10)

乔布斯去世两周年之际,我重温他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲,听了一遍又一遍。就如精致的iPodiPhoneiPad一样,这个15分钟不到的演说,没有一句废话,注定是励志演讲中的精品。相信几十年、几百年后人们读起,还会是热血沸腾。

供应风险管控与旧金山地震

| 评论(4)

一年多来,有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司,在各自的行业举足轻重。问题也一样:家大业大,客户遍布全球,任何供应风险,不管是由金融危机、自然灾害,还是政治因素引起供应链中断,负面影响都会被无限放大,代价都会无比高昂。该如何规避?

库存就如打不死的妖怪

| 评论(6)

现金流紧张、库存高企时,老总就全民动员,开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存都消化掉。其实库存取决于企业的整体运营水平,是结果,而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,你就没法从根本上降低库存。这不,库存运动一过,库存一点点又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。

为什么我不提"谈判技巧"

| 评论(12)

这几年,我写了几百篇小文章,做过几十个培训、讲座,采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问,那为什么你就偏偏不提谈判呢?

CPSM培训

| 评论(18)

有好多读者问CPSM的培训机构。大家都熟悉哪些?如果好的话请留言推荐。多谢。 -- 刘宝红

三人成虫不是团队协作问题

| 评论(1)

常有人恨铁不成钢,说一个中国人是一条龙,三个中国人却是一条虫。表面上看,这是因为国人缺乏团队协作能力;深层次上,其实是领导力的匮乏。而罪魁祸首则是靠专家教育一条腿走路的教育体制。

比你大的事

| 评论(14)

苹果的iTunes U上有很多免费的课程,我在听Harvard Thinks Big(哈佛大思想)系列。自2011年期,该系列每年找10个教授,每人十分钟左右,介绍一个大思想。说大,如果拿经济社会的标准来说,其实也不大,例如讲母乳、讲统计、讲社交网络,都是些细微而具体的话题。全球变暖这样的大话题有,但不多。这里我不想多评价教授们讲的内容,因为对很多话题来说,我是外行;我想说的是,在我听过的几个教授中,每一个都是异常地沉静、自信,虽为一介布衣,却悲悯天下,充满着人文关怀。他们有这种素养,是因为他们的研究不是让自己赚多少钱、有多成功,而是如何让社会更好、让别人更幸福。一句话,他们在做比自己大的事。这也是为什么他们能耐得住寂寞,几十年如一日地辛勤钻研。从他们的平静、自信中,你能看得出,他们挺幸福。

根治采购腐败:光有分权还不够

| 评论(22)

我很少涉猎采购腐败的话题,一方面因为我的职业经历主要在北美,没接触到多少采购腐败的情况;另一方面腐败貌似制度性问题,跟我提倡的流程、系统改进似乎没多大关系。不过前不久与一个公司的董事长的一席谈话,却改变了我对根治采购腐败的看法。

美国的采购管理:发展与现状

| 评论(5)

7月份回国内,北京物资学院邀请做报告,我欣然同意。该学院是国内最早设立本科采购专业的学校之一,应该说是采购与供应管理专业的传统院校。

我的报告主题是《美国的采购管理:发展与现状》。自从2008年以来,这是我第5次就该话题做报告,希望一次比一次好。

感兴趣的朋友可点击链接下载幻灯片(需要简单输入登记信息)。

有读者想来现场听,地址如下:北京物资学院国家交流中心一层阶梯教室。7月8日(星期一)下午2点到4点。

放枪与瞄准

| 评论(3)

最近看《民国的角落》一书,其中写道,淮军接受了洋枪队的全部装备,也接受了洋操的训练,连英语的口令都听得惯熟,唯独对于瞄准射击不甚了了。只知放枪,不会瞄准,其战斗力就可想而知。进入民国,士兵脑袋后面的辫子剪了,服装基本跟德国普鲁士军人差不多了,建制也是军师旅团营连排,可不瞄准、光放枪的习惯却依然如故。例如段祺瑞的军队围攻"辫帅"张勋的公馆,用泰晤士报的一位记者的话说,枪声密集地"没有一只飞鸟能够安全越过北京上空",但张公馆前面的墙上却找不着一个枪眼儿 -- 敢情这枪都是冲天放了。这里八成有调侃民国的成分,但如果光放枪,不瞄准,忙是很忙,不过是瞎忙,却是不争的事实。

也别光笑话这些军阀们。我们今天只知放枪、不知瞄准的也多得是。

安检前的长龙

| 评论(2)

每次去深圳机场,映象最深的就是安检前的长龙。虽说绝对长度与桃园机场没得一拼,但就这么一个小机场,那么长的队、那么慢的人流,也挺显眼的。而瓶颈呢,每次都是安检机前面放随身行李的小台子:桌子是那么小,只能同时容一两个人摆放东西。掏东西慢,安检扫描快,里面的安检人员大多时间闲着,外面的安检人员永远忙着,眼前的队永远都那么长。

河对面的香港机场也好不到那里去。安检前的台子照样小小的,一次只能容一两个旅客放东西,工作人员不紧不慢、见怪不怪。台湾桃园机场就更差。今年四月下旬在台湾,过安检时大吃一惊,旅客排队足有成百米长,转了几个弯,老远地拖到出发大厅里。我看着表,扎扎实实半个小时,才挨到安检前面。瓶颈有好多,安检前的那个袖珍小台子也是其一。

那小台子八成是在"911"前设的。那时候安检简单,把随身携带的包往台子上一放,转眼就通过了。"911"以后,安检变复杂多了,要检查的东西越来越多,这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单:把那台子加长点,以容纳多个旅客同时掏行李,就像美国的大多机场一样,不就行了吗?或许有人说,不会那么简单吧?比如老机场,没有空间,建的时候谁能想到有"911",安检程序会变这么复杂?其实未必。在我经过的好几个机场,安检的小桌子前面不过是道简单的隔板,外面空间大着了,要拓展一下恐怕也不是难事。

那为什么就没拓展呢?

南京CPSM认证培训

| 评论(14)

供应管理专业认证(CPSM)是美国供应管理协会(ISM)的最新认证,取代以前的注册采购经理(C.P.M.)认证。

该认证最近几年被引入国内,深受采购和供应管理专业人士的重视,也让中国成为CPSM认证发展最快的地区之一。

如果你在南京或附近区域的话,可考虑贝思格管理咨询公司提供的CPSM认证培训。开课时间为2013年8月9日,主讲人为Sam Wang,一个在采购、运营、质量和供应链领域有十几年丰富经验的职业经理人,是实实在在干过活、操过盘的采购和供应管理专家。详情参见附件。CPSM推介.doc

制造业的拐点,职业人的良机‏

| 评论(8)

这十几年我在国外,每次回国,都感觉到国内变化巨大,日新月异的城市建设是表象,更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年,本土企业从量变到质变,纷纷崛起,不但在传统的大批量行业,而且在历来欧美主导的小批量行业,成为行业的领头羊。这从中国取代日本,成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说,那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是,以华为、联想等为代表的本土企业,已经展现出强大的竞争力。不过,这些企业,尤其是制造企业,在二三十年的粗放经营、快速发展后,却面临着拐点转型的挑战。而这拐点,却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

制造行业:拐点来了怎么办?

这是发表在《世界经理人》2013年第5期的文章。点击此处下载PDF文件。

振华重工:不要让历史把未来扣做人质

| 评论(2)

最近,一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境: "绝大部分伟大的公司,其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期,这并不是偶然。公司的建立者,凭借所有者的直觉,在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时,当他的直觉发生了错误,将导致整个事业的毁灭;但是只要他们决策正确,就难有其他人能望其项背。"

----《重返小王国》

从苹果说"选择偏倚"

| 暂无评论

在《苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的》发表以来,不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天,在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首,也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果,往往与苹果特定的文化和环境有关,就如中药中的每一味药材,功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说,他的管理风格,如果放在那些四平八稳的北美大公司,八成都会让人力资源部皱眉头:他苛求,吹毛求疵,对部下的工作永不感激,跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢,同事不喜欢,上司也未必喜欢,八成会成为团队的不稳因素,制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里,倒也OK,就如砒霜是毒药,如果配药合适,反倒能治大病一样,但你不能就此建议大家把砒霜当补药。

从统计角度上说,苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化,往往会犯"选择偏倚"(selection bias)的错误,误把必要条件当作充分条件,得出错误结论,甚至混淆视听,犯了决策科学的大忌。

《制造业库存控制技巧》第三版推荐序

| 评论(2)

我的朋友程晓华(John Cheng)可够勤快,《制造业库存控制技巧》已经推出第三版了。John是干活出身,在伟创力、IBM等历练多年,总监层次的人,操过大盘。他也是个性情中人,山东大汉,直爽豪放。如果你在制造业、供应链领域,不管是做计划、生产、采购、库存,还是别的职能,这本书都值得一读。如果你想知道第三版有什么重要的改进的话,请点击这个链接

这里是TCL多媒体CEO的特别助理郭氢写的序言。

制造行业:拐点来了怎么办?

过去十年里,本土制造业,尤其是小批量行业发展迅猛,有不少成为全球的领先者。例如华为在2012年首次超越爱立信,领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名,10年间上升37位,跃居到2012年的第6名;振华重工在几年前就占据了80%的国际港口机械市场。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋,过去十年的整体发展也十分喜人。拿工程机械来说,2003年,全球50强的销售额中,中国设备商只占1.6%;10年后,这一比例提高到16.9%,10年翻了10倍,入围全球50强的本土企业也达到9个。

年复一年两位数的复合增长率,提高了本土企业的国际地位,也带来了盲目乐观和过度自信,以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常,对它习以为常就更不正常。就华为来说,如果有人问任正非"任总,您今年长高了多少",大家肯定会说这人疯了;但对"华为没有成功,只有成长",却为什么有那么多的人击节叫好呢?"没有成功",反映了任正非的低调和谨慎,或许正是华为成功的原因;"只有成长"却让人听着心惊:人总有停止长个儿的时候,公司哪能无限成长呢?

戴尔怎么了?

| 评论(1)

十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

干活与数字:两种能力都重要

| 评论(11)

除了领导力,管理上有两个重要能力,一个是知道怎么做事,把业务以最有效的方式完成、做对;另一个是知道如何计划、预测、管控,增加业务结果的可视性。在前一种能力上,管理者承担教练角色,而且越是基层,越需要掌握具体做事的能力;后一种能力是更高管理层面所必需,因为职业经理人的一大任务是提高组织运营的可预见性,例如营收、盈利、现金流、产能、库存等,这些都是公司宏观层面决策所不可缺少的。

两种能力,基层成长起来的管理者大都具备;远离基层的高层管理者后者强而前者弱;长期呆在基层的管理者正好相反。在一个公司里,两种能力都要抓、都要硬,而且要对接起来。

中石化:从集中采购到供应商管理

| 评论(8)

作为央企中采购管理的佼佼者,中石化在"大采购"上取得很好的成绩,尤其以集中采购最为显著。

但是,集采到一定程度,如何保持集中采购的成果持久?答案是系统的供应商管理。

点击此处下载全文

Presence还是Essence

| 评论(8)

母校的一位MBA打电话来,谈找工作的事。她说,美国同学能说会道,不少机会给他们抢走了。我告诉她,但平均毕业起薪中国学生却高于美国学生,至少在我毕业的那几年。为什么呢?美国学生有不错的表达能力,强在表面,即presence好,而工作能力、个人素质往往并不突出;中国学生不一定善于表达,但个人素质高、做事能力强、经验丰富,即essence好,强在内质。想想看,能到美国一流的商学院求学的中国学生,哪一个不是百里挑一的?大公司的招聘经理,大多阅历丰富,哪种人能说会道,哪种人更加实干,自然心中有杆秤。中国学生的平均起薪普遍高,也就不足为奇了。

空洞口号,还是可执行的目标?

| 评论(9)

以前在宝洁,"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨,有其实际意义,能够指导公司的运作,关键是它被分解成两个有具体意义的目标:(1)当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时,他们怎么想?(2)当顾客在家里第一次用宝洁的产品时,他们的感觉如何?这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。

但是,在很多公司,"顾客是上帝",连同很多别的提法,只能算是冠冕堂皇的说辞,或者说老板懂,干活的不懂;高层懂,基层不懂;销售懂,运营不懂。所以,这些提法,虽然贵为公司宗旨,却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点,成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。

网站技术问题

| 评论(3)

有读者说,她没法"查看全文"或点击标题时就进不去、看不了了。大家有没有类似的问题?

比如她点击这个链接,http://scm-blog.com/2013/02/operations-efficiency.html#more,屏幕就是一片空白。

如果您也有类似的问题,或者任何网页看不了的问题(要求注册的例外),请告知,或留言。我好让网管来处理。我的Email是bob.liu # ChinaSCservices.com (用@代替#)。

谢谢。

刘宝红

最新专著

  • Bob Liu

经典专著

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 刘宝红: Jason, 您可在我的网站上搜索“逆向竞标”,看到我以前写的关于电子竞标的文章。谢谢。 详细>>
  • Jason Jia: 您好,刘老师。拜读了您的两本著作,受益匪浅,期待参加您下一次北京的培训。 目前国内在政府采购和建设工程领域大力推进电子招投标,想听听您对电子招投标的看法,以及电子招投标和企业供应链管理的关系。 目前我主要从事电子招投标系统、电子采购系统、供应链管理系统、供应链金融等相关信息系统的开发和运营,并融入云计算、大数据、商业智能等最新技术。 通过您的专栏了解到CPSM,想购买教材后,对采购和供应链管理进行一个系统的学习,想听听您的建议。不胜感激! 详细>>
  • 蒋道伟(David): 是的!前一段时间,我跟一家港股公司的人力资源高级副总裁聊天。公司的年销售收入10亿港币。但供应链的最高职位却是一个总监职位。公司的CEO不重视供应链管理,而公司有一半以上是从事的代工业务,这也不难解释,最近几年公司的财务状况不佳了!供应链没有办法与销售和研发很好的协作,不可能有很好的财务状况! 如果企业在不改变这种不重视供应链的观念,在这次经济转型中,这类企业注定走不远! 详细>>
  • 刘宝红: Thomas,目前没有到北京培训的计划。建议您和团队来上海。谢谢。刘宝红 详细>>
  • Thomas Wang: 刘老师,我去年开始跟几个师兄一起创业,从市场转行做采购,我们面对的上游市场非常特殊,自己摸索了一段时间,有很多困惑,一直也在读您的书。很希望去参加培训,不过您不会来北京开课吗? 我倒是可以自己负担费用,不过仍然希望帮您做一些工作,私心是借鉴各个行业的先进经验。 详细>>
  • 刘宝红: 如果您喜欢做实事的话,那可以考虑具体的一线工作。但具体的一线工作很少有把握总体和大局的事,除非您作为老总的助手,或许会接触到一些。 详细>>
  • 刘宝红: 抱歉,我不是很熟悉复旦的这个专业。 详细>>
  • 曦: 刘老师,我专科学历,专业也不是供应链方面的,但是机缘巧合下我13年毕业至今一直坐着采购职业,目前准备报考复旦成考工商物流管理专业,不知道有没有用?还有我该如何在这个领域深入学习下去,请给我些相关意见,谢谢 详细>>
  • Florian: 谢谢老师~这几天抽空看了您很多文章,觉得二十来岁的时候入职初期,先在一线多体验体验学习学习,比在咨询公司分析数据不做实事的收获会多一些。不过我更喜欢做把握总体和大局的事情,供应链方面有没有什么职位是适合这种性格的呢? 详细>>
  • 刘宝红: 计划是供应链的引擎,谈不上大材小用。咨询也需要大量名校刚毕业的,搜集和整理数据,支持咨询项目。 详细>>

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。