有没有人对这个课程熟悉?

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听说香港中文大学与清华大学深圳研究生院合作办学的物流与供应链管理硕士课程,朋友中有人熟悉吗?评价如何?

有一位读者拿到录取通知,正在决定是否去上。如果你对这个课程有了解的话,请给他出点主意。你可Email给我(bob.liu # ChinaSCservices.com,用@取代#),我帮你们联系起来。

多谢。

刘宝红

谈的都是当年之勇

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这几年,我经常面试职业人士,发现一个有趣的现象:那些简历上资历很丰富的人,例如在某个职位或行业做过好多年的,如果问起具体的事来,谈的大多是职业生涯刚开始时的事。那最近这些年他们都干什么去了?

从汉王和苹果说产品线的复杂度

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《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章,讲如何让消费者容易地做出购买决定,其结论是尽可能地简化、简化、再简化:简化消费者获得产品信息的难度、简化他们验证信息的难度,并让他们很容易地权衡对比,做出最终购买决定。产品型号太多不但增加了客户的决策难度,也增加了销售、生产、供应和售后服务等链条上每一个环节的难度,降低了运营效率和增加了单位成本。复杂度大增,尤其是产品大众化、成本压力大增时,是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了,可保几年平安;过不去的,折戟沙场,成为历史。

北京培训

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为配合我的新书发行,我下周到北京和广州,做两个专题讲座/培训,同时在"中国石油装备采购国际峰会"做专题报告。

广州的属公司内训,不对外。北京的是"中国石油装备采购国际峰会"的一部分,为期半天,主办单位给我一些入场券。

如果你在年销售额在100亿人民币以上的本土大型企业担任经理或以上职务的话,我可考虑赠票一张,一个公司只限一张,赠完为止。

其余情况请购买,入场券价格:公费2500元,国内发票;自费1800元,美国发票。

培训题目:从"小采购"到"大采购":采购全面增值的必经之路
培训时间:4月16日(星期一)下午,1:30到4:30
培训地点:北京丽晶酒店(东城区金宝街99号)
培训大纲:请点击链接

如感兴趣,请发Email到bob.liu#ChinaSCservices.com跟我联系(用@取代#)。

此外,我还有两张峰会的入场券,给石油石化行业或者采购/供应链协会、Club的负责人。感兴趣的话与我联系。

注意:峰会的入场券不包括周一的培训。培训需额外购票。

原则与利害

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培训中有人问,如果供应商交货迟到,但对生产线没有什么影响,应不应算迟到?看上去很简单的一个问题,反映的其实是一个根深蒂固的话题:讲原则,还是讲利害?

能谈的都谈下来了,明年怎么办?

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1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》自从1月下旬面世以来,在当当网连月居运营管理类畅销榜榜首。前两天跟出版社联系,他们说已经重印了,确保供应不会中断。很高兴,非常感谢大家的厚爱。

看过这个排行榜的朋友或许会注意到,排行前10的书籍中,8本为翻译或者编著;在前20中,只有4本标着"著"。"编著"也有很大的价值,但与"著"的区分很大。一个国家,不能光靠东拼西凑别人的东西、只做"拿来主义"。这从一个侧面也说明我们自主创造知识产权的缺失。

我看到很多读者的留言、Email,表扬的、批评的,都很中肯。如果感兴趣的话,请到网上,共享你的读后感,分析该书的优缺点,一方面帮助更多的读者更好地理解此书,另一方面也为今后再版时提供宝贵的修改意见。

这里是本书在当当网的链接。这里是卓越网的链接

怎样管理需求 - 答培训中学员问

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《采购与供应链管理:一个实践者的角度》出版后,我围绕该书推出培训,这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳,已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会,期间不少学员问到如何去管理需求,下面予以更深入地解释。

"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向,即通过有效管理、理顺需求来管理供给。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了,供应商没有足够的反应时间,加班加点,打乱整个生产计划,导致骨牌效应,出现整体按期交货问题;设计定型了,目标成本达不到,供应商的降本建议又没法纳入设计,于是就剩下采购与供应商死磕,玩利润转移的零和游戏。理顺需求,供给端的大多问题就迎刃而解。

孔雀效应

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最近在《哈佛商业评论》上看到一篇文章,讲到孔雀效应。原来雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。这样,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且"尾大不掉",行动慢,更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降。在《达尔文经济学》一书中,康奈尔大学的经济学家弗兰克提到,由于同样的原因,美洲大角赤鹿灭绝了:这种鹿的角越来越大,很容易被丛林挂住,成为猛兽的盘中餐。

经过6年的整理、总结,《采购与供应链管理:一个实践者的角度》终于出版发行了。这是我在北美十余年实践和研究的总结,用伟创力前供应链总监程晓华先生的话说,"是一本干过活的人写的书";用卓越网上一位读者的话说,是"一本来自实践的经得起推敲的"书。这两个评语很准确地道出了这本书的价值:它填补了学者和实践者之间的空白 ---- 学者往往没有实践经验,写的东西理论有余、实践不足;实践者则要么欠缺理论基础,要么没有时间、兴趣来写东西。结合了十余年的实践和研究,这本书能够提供一个独特的视角。

提取该书的精华,我设计了一门为期两天的高级培训课程,从一个实践者的角度出发,系统阐述采购和供应链管理的最新发展、挑战和解决方案。围绕一系列实践案例,该课程深入浅出地分析了供应链设计、集中采购、供应商管理和整合等职业经理人经常面对的问题,并为他们理清职业发展方向。这些案例大多来自操作层面,反映的却是战略层的问题,有很强的实践和理论指导意义。

就跟音乐一样,你可以买一张CD听,也可以听现场音乐会。如果你倾向于后者的话,请参加我在二月下旬在上海和深圳的专题培训。

这是一位读者的问题,很有普遍意义,可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例,请大家发表意见。

A公司负责产品的设计研发,采购和加工则委托外包商完成,然后A公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商,会出现很多问题:

1. 量产阶段,外包商会使用自己的供应商资源,导致A公司的供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单,影响到与A公司的关系;
2. 外包商更换物料/供应商的要求,需要A公司投入人力物力去验证;
3. 由于不参与实际物料采购,A公司无法得到物料的真正价格信息,难以控制BOM成本。

作为A公司,该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢? 外包商和A公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估;研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下,哪些情况应由A公司主导,哪些由外包商主导?

有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见,这里简单总结如下。

说客户的语言

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在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章,说在一个案例中,模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿,其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通,另一方面缩短了双方的距离,销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说,不管处在供应链的哪个环节,每个职能都有客户(内部或外部)。能否说客户的语言,对部门和个人的成功挺重要。那么,如何才能学会说客户的语言呢?

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

快速换模

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精益生产上有一个概念,叫快速换模,也叫快速换产,由丰田汽车率先导入,旨在大幅降低生产模具的转换时间,很快从生产一种产品转换到生产另一种产品。对于非生产环境,同样有切换的问题。例如从一个任务切换到另一个任务、从一个项目切换到另一个项目等。人在办公室里,很多时间都花在切换过程中。例如刚到办公室,查邮件、看新闻、喝茶,半个小时就过去了。开完会,回到座位,又是一个类似的启动过程,一二十分钟就没了。刚深入一件事,突然电话铃响了,打断几分钟,重新启动又是成十分钟。白领的一天其实都被打成碎片,能否很快切换并进入状态,是提高效率的关键。

维德必危

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在半导体芯片制造行业,除了英特尔外,就大宗半导体芯片来说,欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势,而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先,甚至说是"执牛耳",例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视,它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年,但谁在市场上见过IBM做的芯片?不要说IBM现在没晶圆厂了,它在美国东部有两个大厂,几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体(ST)。意大利和法国倾国之力,合建的ST在10年前可是数一数二,现在呢,除了一些独特的产品外,业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢?美光(Micron)也不例外,现在勉强算进全球半导体销量前10,也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者,为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步?这里面有维德必危的因素。

改变什么?

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有读者说,变化是永恒的,变则通。 但如何把持变革的度呢? 他所经历过的是,每年供应链部门都会推出一些新的流程,改变一些运作方式,推出些新规定,同时调整组织结构,使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时,供应链变革要围绕哪些目标进行?SCOR模型标准吗?衡量供应链变革成功的标准(指标)有哪些? 这些问题的关键其实是改变什么,成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年,我跟一个首席采购官来国内,帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型,获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌",退休后写了本供应链转型的书,是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期,在几个会议上都提到一点,那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解,后来慢慢想,想通了。

我的书

| 评论(46)
书名已定,《供应链管理:一个实践者的角度》 (Supply Chain Management: A Practitioner's Perspective)。

由机械工业出版社出版,现可在卓越网上预订,点击此处

谢谢大家的厚爱。从07年到12年,断断续续四五年。原想是很容易写的一本书,谁知竟这么难产。

变革的核心是流程改变

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要变革,需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中,究竟孰轻孰重呢?

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系,见下图。

2011年十月下旬,我出席中石油的第一届供应商年会,做关于从小采购到大采购的主题发言。感兴趣的朋友可点击此处下载幻灯片(需要登录)。

库存控制中的胡作为和不作为

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说地是库存控制,其实也适合多种别的任务。继续阅读

逆向物流

| 评论(3)

偶然看到DHL的一张幻灯片,是从物流的角度讲集成供应链管理,挺有意思,尤其是讲到逆向物流的部分。

《扁鹊的医术》中说,一流的医生在病还没发作的时候就治好了,好的医生在病刚发作时就能施诊,一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。接着阅读

三种能力

| 评论(3)

三种能力决定了一个职业人能走多远。

分析和直觉

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这是针对规划职能写的,但也有其广义,适用于多种职能。感兴趣的继续阅读

不是更好,而是不同

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在S&OP专家Tom Wallace网站上看到这么一句话:It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下:这关键不是把某件事做得更好,而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说,全面出动、多打几个电话催料是"做得更好";而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说,好好谈判,取得更好的价格是"做得更好";而说服工程师,改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能:前者更多的是管理能力,后者则是领导力。

忙着降库存呢

| 评论(21)

不久前,跟一位采购经理吃午饭,问他这段时间在忙什么。他说,公司业务最近不好,正在忙着降库存呢。我就问,库存由生产计划驱动,安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的,作为执行部门,采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令,是提前还是推后还是退货,都通过电子商务平台传递给供应商了,采购经理除了应付一些突发事件外,在库存控制上还有什么可忙的?是不是因为供应商不按指令行事?他说不是。哪你在忙啥呀?他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货,而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间,你现在想让供应商靠近Min,那还不简单,让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢?答曰不行啊,计划部门还没调整预测,Max水位也没法自由调整。

标杆

| 评论(8)

有一个跨国公司,产品的市场占有率逐年上升,遥遥领先竞争对手,各项运营指标也是行业最好,例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高,尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存,便成了总部一些人的说事。每每开会,总有人拿库存做说事:客户服务水平、按时交货率高于竞争对手,也高于公司目标两三个百分点,我们用不着那么好,应该牺牲几个点的服务率,以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户,有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身,空来空去,很多伟大的公司就给这些人搞垮了,听我仔细说来。

你没法回避预测

| 评论(9)

一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内,产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛,供应商措手不及,短料、断料,疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前,这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺,生产工程师们大为光火:我们的产能是调高了,但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了,你们怎么现在还是没法把货补齐?

备件业务

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两篇有关备件业务和服务的文章,如果感兴趣的话。

备件业务简述

备件服务水平

听从你自己的建议

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几天前跟以前的老板吃午饭,谈到职业发展,他给了很多建议,邻末说了句,人应该听从自己的建议(people shall take their own advice)。这话其实是说给他自己听。

ISM China和SCMClub全球供应管理年会

| 暂无评论
ISM China和SCMClub的全球供应管理年会计划在10月28日、29日在上海举行。地点在上海世贸商城。

我也计划参加,报告主题为多种少量行业的供应链管理,时间为10月29日早晨。

如果感兴趣的话,请参加,我们会场上见。

会议详细日程见下页。

统一注册方式见ismscmclub.tipevent.com,或电邮Candyzhang@ismchina.org2天的会议只需880元,会议并且提供不包含午餐的580元的会议费。

几个月前,我去硅谷一个生产高科技公司。该公司的产品火热,年营销额节节攀升,一路飙升到8亿美金左右,处于量变到质变的时刻,即基础设施、流程、系统需要全面提升。公司规模小,人可以驱动流程,苦干、硬干加巧干,产品还能将就着按时出门。公司规模大到一定程度,流程、系统上的缺陷就会放大,员工会经常处于救火状态。产品热销,使得公司的销售强势,能够要求客户提前半年下订单,远超过生产周期。对销售来说,这下销售预测可好办了,但对于负责订单履行的供应链总监来说,日子却没什么好过。

供应链管理界的传奇

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对于功成名就的人来说,他们在意的不再是achievement(成就),而是legacy。Legacy直译为传奇,但总不是很顺口,其意思是值得记忆、永存的东西,即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久,精神的、文化的则往往更有生命力。

供应链管理领域,能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee(李效良)教授,就是这不多的人中间的代表。

22岁的时候,你在干什么?

| 评论(26)

一位刚读物流管理研究生的读者问,他22岁了,不大不小的年纪,却怎么也找不到目标。他想知道我在22岁时做什么,怎么一步步走过来的。

供应链管理最好的公司

| 评论(5)

有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了;最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛,凡是你能经常听到的名字,八成都难逃过热的嫌疑。

有读者说,从一个大学生到一个领域的专家,只要目标明确,够勤奋肯钻研,3到5年,可以在一个具体的行业内达成。然后借助专业能力,配以合适的个性,也是可以在一个团队里面成为LEADER。但是接下去却往往陷入迷茫,缺乏合适的职业平台,以更上层楼。这个读者想知道,下面的四种选择中哪种最好。

美国供应链/物流管理MBA排名,2012

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这里是美国新闻(US News)给供应链/物流管理的MBA排名榜(2012年)。笔者与5年前的排名加以比较,并就以下几个方面评价:(1)学校本身的知名度(商学院总体排名);(2)专业本身知名度(供应链/物流管理排名);(3)性价比。这些都是基于笔者本人所知,并不一定参照具体数据。最佳选择:名校+名专业;次佳选择:名专业或名校;一般选择:差不多的学校、差不多的专业。

失去日本制造的日子里

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在《商界评论》2011年第4期上看到《失去日本制造的日子里》,很有感触。三个记者合写,看得出是下了很多功夫,写得很有水准,很专业,挺准确地阐述了日本在全球供应链中的地位。

多种少量行业的供应链管理

| 评论(7)

2011年4月份,承蒙上海和苏州的SCMClub之邀,我跟他们两地的会员见面,并在上海、无锡做简短报告,内容是多种少量行业的供应链管理。


该报告的简介及幻灯片见后文。

备件规划三件事

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我写了些备件规划方面的文章,感兴趣的朋友请阅读。

备件规划非常专业,国内外都很少有人写文章、书。我想把这几年来学到的、实践的写出来。

采购的电话是供应商的生产计划

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一位职业经理人说,对他的一个供应商来说,他的电话就是他们的生产计划。为什么?该供应商组织不完善,员工技能不足,资源计划和生产计划一团糟,按时交货率问题多多。做为采购方,他就不得不深度介入,每天谈的除了着火的,就是冒烟的,都是些紧急情况。他叫得最凶的就往前排,这进一步干扰供应商的生产排程,让生产计划更加没有确定性,成了恶性循环。

不教而诛是为虐

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在美国,因为绩效问题而解雇一个人还真不容易:你得先给这员工改进的机会,制定Performance Improvement Plan (PIP),并确定具体的改进目标。大致三个月后,双方都尽了合理的努力,员工还不能达到目标的话,这才进入解雇程序。

这样做是为防止诸多问题,例如(1)员工没有及时知道他们的绩效表现不达标,突然被解雇,难以接受,结果以各种理由去告雇主(尽管在美国,公司有权随时解雇员工,就如员工可以随时决定离职一样,即"at will employment");(2)原来的绩效目标不合适,或者已经变了,但老板还是"按规定"办事,解雇那些自己不喜欢的员工(对自己喜欢的员工,老板总是有各种理由保护);(3)员工应该有改过提高的机会,而雇主应该提供条件帮员工改进(这里的"过"不包括那些法律不允许的,例如性骚扰、毒品、职场暴力等)。用孔子的话讲,就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。

放在供应商和供应链管理上也是。

白领也有产能限制

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两年前,我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目,是咨询类合同。对方一再坚持:能不能更快点?美方一再缩短工期,还是不能满足对方要求。会后,美方的项目管理专家私下说,原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

征集书名:几个选项

| 评论(61)
谢谢大家踊跃出谋划策。这里有几个选项,请大家评定优劣。如有新的建议,请不吝告知。

供应链管理专栏:一个实践者的手记
供应链管理专栏:一个实践者的札记
供应链管理专栏:实践的智慧

如留言请点击此处。如电邮请发邮件到bob.liu#ChinaSCservices.com(用@代替#)。多谢。

征集书名

| 评论(20)
我的书也整理得差不多了,主要是在"供应链管理专栏"的基础上深化而成。语言风格与"供应链管理专栏"非常一致。结构灵活,由一系列文章和案例组成,相互独立但又有机组合,适于跟大家一样忙的职业人士阅读。

这本书从开始就是大家的书。没有各位读者的反馈和鼓励,我不可能写成这么多文章,自然就不会结集出版了。既然这baby是大家的baby,那就由大家来给取个名字。请留言或发Email给我,先行谢过。

书的暂定名、目录和前言见附件

如欲留言请点击留言,如欲发Email请电邮bob.liu#ChinaSCservices.com (用@取代#)。

六西格玛和全球采购

| 评论(13)

十年前,我进入供应链领域不久,全球采购最为红火。2002年我参与一个霍尼韦尔的项目,是关于全球采购的六西格玛黑带项目。当时想,六西格玛是质量管理,这与全球采购套什么近乎!后来想通了,它们的共性是流程管理,即通过完善的流程来提高决策质量。

【案例】采购管理的组织架构

| 评论(12)
采购管理分两层:战略层是供应商管理,战术层是采购执行。两块如何分工、搭接,对于采购与供应管理的绩效影响甚大。

某公司是集团性质,通信产品制造业,生产物料多以电子料为多,外协多以金属原材料机加工为多,MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块 :供应商管理和采购执行。这种分工在总体上有其合理性,但在细分中,职责划分不清,又出现了一系列的问题。

点击此处阅读该案例分析

你不能忽视项目管理

| 评论(14)

供应管理是与运营打交道:生产、交货、质量、物流,都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是,如何从优秀到卓越,却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时,不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。

流程不能当饭吃

| 评论(6)
前面说过结果导向与流程导向的区别,这里想说的是,你不能光为流程而流程。也就是说,流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引,流程导向注定不过是专家们的自娱自乐,甚至成了南郭先生们的避风港。

关于作者

  • 刘宝红,西斯国际总裁,“供应链管理专栏”创始人。现旅居硅谷,往返于中美之间,帮助本土企业提高采购与供应链水平,并为跨国企业招聘专业人才。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学,获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理(C.P.M.)和六西格玛黑带。
    联系方式: bob.liu#ChinaSCservices.com(用@代替#)。
    更多文章,参见“硅谷客” www.guiguke.com和“备件规划专栏”www.sparesplanning.com

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  • david.tangmw: Bob,我有很多朋友在上这个班。已邮件给你了往届联系方式。 详细>>
  • 迎风小舟: 以前也这么想过做过,但是都是比较粗浅不成系统的,看到刘老师的文章,感觉一下子思路明朗了,多谢 详细>>
  • carnation: 刘老师,你的书,我如获至宝,基本上属于精读此书,现在已经开始研读第三遍了。非常期待你的下一本新书的面世,谢谢你为我们这些没有在实践中锻炼过的人提供了如此好的一个了解企业供应链状况的途径。 详细>>
  • 刘宝红: 职业人士其实大多时间是在跟外行打交道。设计专家得跟不懂设计的营销、运营和财务打交道;财务得跟不是数字专家的生产、设计和采购打交道;采购的客户向来就不是供应链和运营专家。就这点而说,每个人的处境都差不多。 那如何把复杂的东西解释地清楚,让外行也能懂,这是优秀的职业人士能够脱颖而出的一大关键。很多职业人士其实也术业不精,能深入,但不能浅出,或者就根本没入行。这样,跟外行打起交道来就可想而知。想想看,如果外行在自己的职位也是同样水平,这只能让沟通更难。 除了专业水平,领导力也是一大因素,因为沟通是领导力的一部分。 详细>>
  • Luoqing Li: 工作中碰到的多是没有供应链意识的高层主管,而且自己从来不知道自己不知道。一次又一次地沟通,再不行,怎么办? 详细>>
  • Bob Liu: Steven:谢谢你的好意。不过我没有英文版。 详细>>
  • 乔金全: 刘老师: 该书有无英文版的? 我想推荐给我欧洲同事拜读。 谢谢! Steven 详细>>
  • Bob Liu: 可以这样说。这是常识,每个高层都应该有这意识。其实优秀的设计人员深谙此道。我在供应链设计上的东西,有很多是从一个优秀的设计那里学到的。你能感觉到他的与众不同:非常了解运营与供应链的常识。也难怪几年内数次晋升,现在是设计的副总裁。 详细>>
  • Jerry Zhao: 所以是不是可以这样理解? 公司的高层主管,能影响设计部门决定的,他要有供应链管理的意识,这样他可以平衡设计和供应链两个部门的决定,以最大化公司整体的利益. 所以供应链部门能做的,就是尽可能地保持与高层主管的联系和沟通,以影响最终的决策. 详细>>
  • Bob Liu: 控制复杂度上,每个职能有份、人人有份。例如供应链可以优化供应商群、简化配送网络、理顺渠道关系,以降低供应链的复杂度。 但在控制产品的复杂度上,设计是主导,供应链是支持功能。如果设计要导入那么多的产品型号、料号,供应链能做的就很有限。 详细>>

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