行业老大的诅咒
几年前,听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事,在供应商关系上,行业第二与行业第一做法往往大相径庭:后者大都更具侵略性,更独断专行,更倾向于霸王条款,因为他们的规模大,有规模优势;前者则相对更倾向于采取合作方式,协调解决问题,因为规模小,没法像后者一样独断(当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措,因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的)。
几年前,听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事,在供应商关系上,行业第二与行业第一做法往往大相径庭:后者大都更具侵略性,更独断专行,更倾向于霸王条款,因为他们的规模大,有规模优势;前者则相对更倾向于采取合作方式,协调解决问题,因为规模小,没法像后者一样独断(当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措,因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的)。
很多因素,例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等,都影响到供应链的有效运作。但是,最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。牛鞭效应是关于在一条供应链中,消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%,转化到戴尔(制造商)时可能成了5%,传递到英特尔(首级供应商)时则可能是10%,而到了替英特尔生产制造处理器的设备商(次级供应商)时则可能变为20%。简言之,越是处于供应链的后端,需求变化幅度越大。相应地,库存变化呈类似模式。从形状而言,这像西部牛仔挥舞的牛鞭,手腕轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,划出一道美丽的圆弧,这也许是“牛鞭效应”名称的来历。
一位读者来信,说一年前从本专栏了解到几所欧洲开设供应链管理专业的学校,于是今年就申请了08~09年的硕士课程,现在拿到很多录取通知书反而不知道该如何是好。英国学费相对昂贵,留学也是为了提升自己的专业能力,不想拿钱打了水漂,所以希望能听听大家的意见,看看在这个领域里专家是如何评价他们的。现在拿到的录取通知书的有:
【这个位子已经找到人了。但大家的一些留言非常有价值,所以就留着,感兴趣的可继续看】。
这是我所在的公司的招聘信息。亚太物流经理,工作地点上海,向硅谷的公司总部汇报,负责公司在亚太地区的物流供应商管理等。要求能够熟练应用英语沟通。
我公司年营业额20多亿美金,70%的在亚太地区。所以这个职位很重要,覆盖大陆、台湾、日本、韩国、星加坡和马来西亚。
感兴趣的话直接跟我联系(bob.liu@asu.edu)。如果你的朋友圈子里有符合资质的人,请推荐。谢谢。
刘宝红
一位朋友来信,说有一个很牛的供应商,在品质,按时交货率,成本,责任及技术方面都不怎么符合他们的要求,但是他们无能为力,无法可施,因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。
我想这是供应商管理中常见的问题,尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎,我希望大家分享自己的经验。
底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在,现在决定未来,打破这些坛坛罐罐难上加难。
一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?
各位有何见解?请留言共享。谢谢。
设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。
有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。
这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司,待遇不错,但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至peter.li@consultgroup.com.cn
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最近一直在整理案例和几年来写的文章,想写成一本书,一本比较别致的书,讲供应链和供应商管理。进展挺快,已经整理了近十个案例,两三万字,二三十页。算是开了个头。不过也花了两三个月,100多个小时了。
我想不为写书而写书。我在工业界做事,不想做学者,用不着评职称,写书、写文章纯属兴趣。就如我在程晓华先生的书的书评中所说,写书也不是因为经济因素:投资回报太低。而且一旦带上功利,写的东西就不自然,就如给鸟儿的翅膀系上黄金。
据说有两个职业的人容易不开心:律师和医生。律师打官司,接触的是人与人的勾心斗角;医生治疗病人,看到的是人的不健康、不愉快。长期与人的阴暗面接触,难免也受影响。其实,整天处理劣质次品,质量管理人也容易不开心。
“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票,一度让人感到迷惑:难道这个传统得不能再传统的行业,内藏着不为人知的金矿?——事实的确如此,巴菲特投资的理由其实很简单:中国的发展将需要更多的美国原材料,从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势:作为世界最大的经济体之一,中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。
在过去几年中,中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分,而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。
中国需要的不仅仅是原材料,对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业,建成一个大厂要采购成十亿美金的设备,大都依赖海外供应商;航空业也不例外,动辄几十、成百亿美金的飞机采购,都是来自欧美;高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施,都需依赖大批海外供应商;电子行业需要的大批量半导体芯片,绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展,对海外供应商的依赖越是有增无减。
《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例,主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案,以提高公司的供应链管理。但是,方案征求意见时,供应链管理部门却不认可,方案没法执行。
以下是案例背景与点评,见刊于2008年2月26日。
上海Establish公司在招聘高级供应链咨询顾问。感兴趣的请阅读招聘启事。
常见的库存控制是静态的,以控制库存水位(安全库存、补货点、补货量等)来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度,例如你知道有一定数量的库存正在流动转库,但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链,静态控制库存的不足就更明显。
举个例子。美国销量很不错的健力士(Guinness)啤酒产于爱尔兰的都柏林,出厂时装在啤酒桶里,由大卡车载着,运到都柏林港,卸到海关检验处,集装箱装运,先搬到小吨位的轮船,再驶到深水港,例如阿姆斯特丹、南汉普顿,甚至是利物浦,卸载到集货处,随后转到大吨位的轮船,这才算是正式上了路。然后是一路颠簸,跨过大西洋,先到纽约,再到查来斯顿、休斯顿,最后到了洛杉矶。集装箱下了船,清关,抵达洛杉矶的仓库,这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天,从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦,这还得取决于很多因素,例如航运公司、天气、闲季与忙季等。
没有十全十美的东西,供应商管理库存(VMI)也不例外。
对采购方而言,选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下,采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约,采购方就面临着断料危险。在国外,有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了,采购方丧失物料管理资源、能力(例如原来的人员转移到别的部门去了)。一旦中止VMI,重新配置人员,资金预算可能是个问题。
VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是,几十年来,这一模式已传入很多行业。例如在航空业,波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI,对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中,目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”(Global Airline Inventory Network),其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。
企业在解决具体问题时,往往重新设计供应链。但是,这世上没有万能药。解决一个问题的救命药,往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。
看到很多文章,说的是供应链设计,好像这供应链就如同面团,可以揉来揉去,想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的车子换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难从一个烂摊子着手,在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。
我在准备一篇备件管理方面的文章,希望能够跟国内有相关经验的朋友交流。不管你是在那个行业、工业,如果了解备件的采购、规划、物流等,我都非常愿意跟你电话上谈谈。核心问题是你所在的行业、公司如何平衡库存水平和服务水平(有货率)。
我自己负责一家半导体设备公司的亚太区备件规划,也可以与你共享半导体设备备件管理上的经验。
如果感兴趣,请跟贴留言或发电子邮件到bob.liu@asu.edu,并请告知你所在的行业、公司,什么时候联系你最方便。
谢谢。
宝红
复杂性(Complexity)是供应链管理的大敌。想想看,一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户,与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区,复杂性自然不可同日而语。进一步看,一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂,但这些都放到一起,涉及那么多部门、供应商、分销商、客户,其复杂性也是可想而知。
一个公司之所以是同行业的佼佼者,好的技术、产品很重要,更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例,沃尔玛之所以是沃尔玛,不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同:你拿货,它收钱,走人,与街头的小卖部没什么本质两样;沃尔玛之所以是沃尔玛,是因为它能管理成千上万家的零售点,每个零售点有上万种产品,却能保证不管你走到哪个分店,看到的都一样,接受的服务也一样,而且能做到成本最低。一句话,是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理,让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司,而不是与街头小贩为伍的关键。
前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲,总结出来,以飨读者。
在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章,说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域,通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱,是众所周知、也是最常用的办法。在美国,办公室用品供应商一般都很大,全美经营(当然采购方的大公司也大都是全美经营,或者在多个地方有办公设施),价格谈判中,招投标属最有效的办法(有些公司甚至采用电子逆向竞标)。但是,选定了供应商,内部不用,则成了另一个问题,或者说是更大的问题。这就是合同履约(Contract Compliance)。
Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等,即按图制造,按规范包装。这里的规范也罢,图纸也罢,是质量管理的最终、也是最主要依据。
【2007年12月31日】:补充了一个福特汽车的案例。
有一位供应链管理资深总监,精明强干,业绩突出,是公司的少壮派,但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多,很多人呆半年就走人,或者转到别的部门。而且只有出,没有进,从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么?
本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
有读者问起有关供应链成本管理的文献,笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家,笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些,供研究者参考(工业界的朋友可免入)。
Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年,建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西,所以不是单纯的供应链管理。
库存规划与控制涉及到数学计算,例如确定最佳订单量、最高水位和补货点,都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计,例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是,库存规划不单是数学,尤其是多阶段库存控制,即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化(即同一产品在每阶段库存点放多少),另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多,建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有,管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题,而不是纯粹的数理优化问题,一些规章、流程和系统上的疏漏,往往是造成库存飙升的深层次原因,就如下面案例所述。
这是国内某知名IT公司的招聘启事。他们在招聘供应链战略师。地址在北京。如果感兴趣,请与Peter Li直接联系:(86-10) 5879 3883 x 206,Peter.Li@consultcareer.com.cn。
职位说明如下:
有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系,都是基于信息共享,但并不是同一个概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写,直译就是“供应商管理库存”,意译可为“寄售”。简单地说,就是供应商把产品放在客户的仓库,客户消费一件,付费一件。消费之前,库存算供应商的。对客户来说,VMI降低了库存成本(这也是为什么有些公司列有专门的年度指标,把多少产品放入VMI);对供应商来说,VMI有利有弊。
有读者问,我是国内一所高职院校物流管理专业的老师,在国内高职院校物流教育发展的过程中我感到很困惑。综合企业对我专业学生的要求,我们发现企业对操作技能的要求很高,但是具体的技能企业却很难表述,我想请教,在美国职业教