Březen 2006 归档

刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是关于缩小供应商群。他的处境也够有趣：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，每个供应商的采购额区区可数，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？

已故IBM首席采购官里希特（Gene Richter）在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门，三次获得美国《采购杂志》的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项每年只颁发给一个美国公司，条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌，其中有一点便是：一定要肯定供应商的服务的价值。相应的，对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是，服务的好坏主要取决于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商的服务绩效呢?