2006年11月 归档

供应链管理博客正式开通三个月以来，访问量逐月成倍增加。累计点击数超过40000，访问人数约4000。在Google上查询“供应链管理”，本博客已进入前二十搜索结果。对一个专业网站，读者群相对小，能取得这样的进展，我很满意，也谢谢读者的厚爱。

下面是阅读量居前十位的文章。

有些公司定期安排供应商日（Supplier Day），与主要供应商沟通。如果你看美国《采购》杂志（Purchasing）的话，会经常看到大公司诸如英特尔、摩托罗那、丰田汽车等举办供应商日的消息，然后就是最佳供应商名单。

本网站很少转载文章，因为笔者想把它建成原创的基地（转贴文章的网站已经够多了）。但看到这篇关于垄断供应商的文章，却忍不住不与读者共享，因为它是经验之谈。

笔者是在“采购沙龙”上看到，据称来自“现代采购”（Mondern Purchasing)，但笔者在网上查不到这个杂志，所以不知道作者是什么人。如有知情者，请告知，先行谢过。

两个组织中文字面上相近，但实际上区别很大。ISM是供应管理协会（Institute for Supply Management)，而CSCMP是供应管理专业人士协会（Council of Supply Chain Management Professional)。CSCMP有很强的物流背景（Logistics），前身是Council of Logistics Management（物流协会），学术背景挺浓。ISM的前身是NAPM (National Association of Purchasing Managers, 美国采购经理协会）。在美国，物流与采购两个行业较少交叉。

《采购》杂志11月号提到，首席采购官（CPO）的心头病有两个，首当其冲的就是Spend Visibility （钱花在什么地方）。这看上去像笑话：动辄每年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？

现在的消费品包装越来越复杂，带来很多不必要的麻烦：（1）消费者得花很多精力去打开，有些甚至损坏里面产品，导致退货；（2）供应商成本提高，水涨船高，最终价格提高；（3）消费更多的资源，造成环保压力。尽管花里胡哨的包装可能为生产者带来更多的销售额，但却造成整个供应链的成本升高。这也是Wal-Mart为什么决定到2013年把花在包装上的钱降低5%，本公司节省34亿美金，供应商节约110亿美金。

CPO是首席采购官（Chief Procurement Officer）的缩写。采购能有与金融（CFO; Chief Finance Office)、技术（CTO; Chief Technology Officer)等类似的名字，预示着采购在公司的地位的提升。

一个是成本（Cost），一个是价格（Price）。成本是价格的构成部分。但在供应商管理中，谈价格与谈成本还是有细微的区别。如果你真的想把价格压下来，先去理解成本。

福特汽车最近宣称，计划在2007年在中国采购25到30亿美金的汽车零配件。此计划是到2010年节省60亿美元的重要一环。

Agreement和Contract的中文意思都是合同。在供应管理中，两者的用法稍有区别。

两个词的中文意思都是“采购”。但还是有细节上的区别。

Uncommitted inventory and planned production in master scheduling to support customer order promises.
总体规划中，拿没被分配掉的库存和生产能力来满足客户的订单需求。

有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

有读者问，缩小供应商群要注意些什么？“缩小供应商群– 要解决问题，而不是光靠制定政策”的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。

据欧洲采购论坛（www.europeanleaders.net）报道，三星电子在十月中旬遣送50名采购主管，到台湾采购IT方面的东西。据台湾公司估计，三星电子计划在2007年在台湾下30亿美金的订单，高于2006年的25亿美金。主要采购对象包括LED, LCD关键部件，TFT, LCD半导体等。

大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。但是，“店大欺客”，却是管理大供应商的挑战。