前面谈到供应链重组方面的一些基本准则，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。
国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达（电子）重组流程。
有朋友问，供应商提供的产品临下线，供应商的服务水平下降，后续供货不能保证，怎么办？
这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片，但芯片制造商不再生产这些老式芯片，于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是，芯片制造商既是客户又是供应商（笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备）。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。
但对绝大多数公司而言，恐怕就没有这么幸运了。
有读者问，供应链重组有两种方式，一种是按照产品系列划分，设定产品经理，负责此产品类的整个供应链的职能；另一种，也是目前应用更多的，是整个供应链的整合，即设定物流管理部门负责，包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等，来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种？
有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。
下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？
一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁？
有朋友问，我们公司的现状是采购量小，交货期短，所以经常有供应商不能按时交货，请问如何才能提高供应商的准时交货呢？
有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法，是美国注册采购经理（C.P.M.）考试的一个知识点。
Blanket Order（暂译为总订单）也叫Frame Order，是先开一个订单，规定大致用途，然后逐次用，逐次减少资金额，到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单，以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便，开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购（例如测试、服务等），比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执，根本原因就是帐对不上。对财务控制来说，这种订单也很难控制。
供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。
几年前，整个硅谷还在经济泡沫破灭的阴影下，生存的压力胜过一切，降低成本成为很多公司的第一要务，价格谈判是供应商管理的一个主要任务。笔者详细地分析了给各供应商的采购额、历史价格、当前盈利状况后，也正式发出了要求降价的信件。意想不到的是，最大的供应商当即宣布破产。
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