有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。
下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？
[案例]
我司为一家台资上市公司，主要为国外的品牌商作OEM/ODM，年采购额约10亿人民币，其中主要是黄铜材料及零件。想必你也知道，自2003年10月以来，电解铜由1.8万/TON，升至最高8元/TON，现在维持在5.5-6.0万/TON，给公司的现金流造成巨大的压力。
年初，各大客人纷纷提出要求：
1、要求降低10%的加工费。
2、要求下单后5天出货（VMI模式、PULLSYSTEM）。
3、要求在客人组装厂附近设立仓库。
4、收到货后支付的时间增加30-60天。
公司内部对于采购的业绩要求为：
1、准时率、合样率 100%；
2、成本节省约3000万；
3、交货周期：省内3D，省外5D；
......
目前面临的问题：
1、由于原材料大幅涨价，主要原料供应商要求缩短付款周期。
2、准时交货率及合格率不稳定，约维持于95%左右。
3、新产品开发及批量交货周期过长。
4、成本下降困难。
5、VMI系统待完善。
6、人员的专业素质待提高。
......
4月初我们筹备开供应商大会，以你的经验来看，为了提高公司的竞争力，采购现阶段最重要应推动的是此什么项目？
[分析]
OEM/ODM的供应商的利润率一般较低。例如最大的EMS公司Flexitronics和Solectron好几年来就不怎么盈利。客户方的降价压力、供应方的升价压力、同行的价格竞争都是原因。最更本的还是加工业本身的竞争优势少，竞争对手太多。
西方有句谚语，说石头从山上往下滚：来自客户的压力由销售部传到供应管理，再传到供应商。供应管理部门就得向供应商提要求：更低的价、更好的交货条件等。但现实是供应商也面临同样的问题，没什么可降；有些供应商如原材料供应商就根本不管你那一套，他们还在抬价呢。供应管理夹在中间难做人，所以人员流动相当高。笔者的同学中就有例子：到一EMS去做采购总监，一年左右决定换工作。看看Flexitronics和Solectron在亚太区的供应管理副总裁的人员变动就知道。笔者的一校友先在Solectron担任亚太副总裁，然后到Flexitronics担任高级副总裁，折腾几年，现在也不做了。
问题一：夹在中间，供应管理该怎么做人？
对于供应商升价，签订合同，确保价格当然有风险因素（如果降价公司会损失，而且有些原材料供应商就根本不愿意签合同，尤其是价格飞涨、产能有限时，因为他们也没法从冶炼厂或上级供货商得到保证）。对于特种材料，例如半导体制造设备用的60/61铝材（纯度特高），因为用量小，冶炼厂就根本不原意分配产能。一种做法是联合自己的供应商、非竞争同行、竞争同行来集体采购，这样采购量增加，价格、交货、付款条件都可能更优惠。在美国，一些大公司往往集合自己的供应商的需求量来与原材料供应商谈判。
问题二：还有什么方法对付原材料价格飞涨？
对于客户端，VMI的确是额外的负担，因为它要求供应商储备库存，客户不消费则不付钱。对供应商而言，一方面VMI增加供应商库存，资金积压。库存属于资产，供应商的资产回报率会降低（如果你是上市公司的话这点更重要，因为它直接影响股价）。另一方面变相延长客户的付款周期，供应商的资金周转就更严重。笔者的供应商采用提前付款折扣的方式，例如货到10天内付款，享受2%的折扣。但这是不是最佳的方式呢？
问题三：还有什么别的办法改善公司的资金周转？
请大家献计献策。
读者留言 (5)
1、说服你的客户，建议使用其他的替代材料，例如：电解铜的替代品。
2、提高物流系统的效率，保证交货时间，不同意增加仓库，只要能保证交货时间，客户会接受。
留言人： 卿劢QingMai | 2007年3月18日 01:35
Posted on 2007年3月18日 01:35
作为采购方，当然希望供应商的交货、付款、库存对自己有利，VMI合同，寄售，90天帐期，3个月承兑等等。但是供应商也要生存，此时的采购代表最难做。采购代表不能犯傻，把所有问题都自己抗，最好组织一个TEAM，有技术、生产、采购、财务人员组成，去供应商那里实地考察一下，供应商哪里可以有利润，利润多少，帮供应商一起降低成本。把供应商的情况做个报告给经理看一下，内部统一对该供应商的合作策略。
留言人： Learner | 2007年3月20日 00:08
Posted on 2007年3月20日 00:08
的确如QingMai所言，可以考虑用锌合金及铝合金替代铜合金，节下来的问题是：
1、采用替代材料后，产品成本自然下降了，但客人肯定要求降价，若利润率不变的话，对于OEM厂商来说，销值就会减少，利润的绝对值会减少。作为上市公司，如今年销值比去年大幅减少，利润率也未见明显回升，投资者肯定没有信心。
2、原材料价格上升，竞争对手因资金周转不顺及风险太高，公司订单明显增加，且多为临时紧急订单。一旦原材料价格回落，公司订单马上减少，因为竞争对手又“活”起来了。因竞争对手多为规格小些的公司，价格比大公司有优势。
3、内部KPI考核与公司目标冲突。如项目经理、制造部经理，为了追求良品率、准时率，纷纷要求使用世界最顶级的原材料，采购又要降低成本，双方存在一定冲突很难协调。
留言人： Jason Chou | 2007年3月22日 05:26
Posted on 2007年3月22日 05:26
本人今年也经历了铜价飞涨的阶段,眼看着身边1/3竞争对手相继倒下,许多供应商怨声载道,的确身有感触;毕竟供应商也有难处,我们当然应该换位思考,站在两种角度看问题;在短时间内积极协调供应商调整价格,频率按照月度来做,经过半年的实施,目前双方都还比较满意.
留言人： carrol | 2007年3月28日 20:11
Posted on 2007年3月28日 20:11
以上几位朋友提出的几点都不错，
1、说服客户采用替代原材料，和客户共同进行产品工艺优化，降低加工成本，达到10％的目标。－－这需要管理层和技术部门支持。
2、与客户签订长期合同，锁定原材料的窗口价，如原材料上涨超出此价格，则双方共同承担。反之亦然。并要求客户提供季度需求或半年的预测以便于生产安排和原材料采购。
3、成立供应管理小组对自身供应链管理挖潜进行优化，如提高订单处理效率和库存周转率等。
4、集合订单与主要供应商结成更紧密的合作关系，以共同应对困境。
5、如果原材料采购金额够大，甚至可以在期货市场操作以冲抵原材料涨价的影响。
－－－总之，客户的需求是第一位，把握住这一点，有条件的进行满足，并同时要求公司管理层给予足够的重视和支持。
留言人： Jeff.Y | 2007年10月 5日 00:39
Posted on 2007年10月 5日 00:39