供应链管理专栏

质量（Quality）
百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。

详细内容可参照文章“质量指数”。

当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

成本（Cost）
常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是90.25，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。

降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。

上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。

多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。

付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。

按时交货率（On Time Delivery)
按时交货率的概念非常简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零（Hard Zero），这意味着很高的风险；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高（要注意，有时候采购方的义务高于最高库存点，因为考虑供应商的生产周期，他们一定得有中间库存以维持在最低与最高之间）。这样，可通过统计上述各种情况来衡量一个供应商的交货表现。成熟的公司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势（根据MRP的预测和供应商要输入每周或每天的计划送货量）。

按时交货率的缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理，但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法，但只要统计口径一致，能很好反映供应商的总体表现。

服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商应的一部分。

服务（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。已故IBM首席采购官Richter总结一生之经验，一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。

服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。例如发简短的问卷给与供应商有来往的主要人员，不管是工程师、采购员，还是催货员、物料经理，问他们的意见。人多了，统计的结果还是挺准确的。这样给供应商的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免你的供应商只有你才能够驱动的现象。

详细内容可参照专文供应商绩效：服务。

技术(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。找几个懂技术、与供应商有关的工程技术人员，让他们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。技术性强的公司一般都有技术发展计划（Roadmap），相应的供应商也应该有类似的计划。这对供应商意味着人力、物力、财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。

资产管理（Asset Management）
资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率在几十、成百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转6次就是世界级水平）。

作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。资金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都是供应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能透露给竞争对手。

这一点往往被忽视。有些人的想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成本总得转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到客户。当然有人会想，那我换个供应商不就得了。在有些行业可以，大家都在一个纯透明的市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业、公司，换供应商会带来很多问题和不确定因素，就如离婚。所以，慎始如终：在纳入一个供应商时一定要考虑其长期表现；尽量去管理好现有供应商。感兴趣可参阅"为什么人们热衷于淘汰供应商?"

员工与流程（People and Process）
供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。建制完整的流程是质量的重要保证。这也是ISO等认证的目的。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。

流程管理的内容非常广泛。简单的准则是Say it, do it, and prove it。什么意思呢？供应商首先应该有成文的流程规则，例如一个产品应该有加工程序(Say it）。然后这个流程应该每次都执行（Do it），而且能够有证据确实每次都执行了（Prove it），例如工作人员在每道工序结束后要签字、验收等。这是一个封闭的圈子（Closed Loop），防止流于形式。

结语
管理指标很多，你想要多少就可设计多少。一方面要平衡，就如平衡计分卡说的；另一方面要简单，就如笔者的一个供应商总裁说的。这个总裁是个犹太人，领导着一个百八十号人的公司。一次一起吃饭，说到指标体系，他说了两个词：Simple和Meaningful（简单、有意义）。公司大了，很多东西就做得很复杂，没多少人弄得懂，于是就失去了统计指标的意义。如果你不是很清楚哪些指标有意义的话，不妨问问供应商，看看他们别的客户采用什么指标，看看他们自己用什么指标。如果你的指标与同行的一致，跟供应商的一致，那么推行起来会容易地多。

【笔者按】看到好几个留言，大致都是“好是好，但对我们公司实行不了”。其实从来就没有实践起来一蹴而就的事。供应商评估系统同理。这需要时间，需要每一天都认认真真地整理数据，确保数据的准确性。它其实反映了一个公司的整体管理水平和管理意识。供应商对公正性可能怀疑，这是好事，因为这样双方可修正不准确的数据。

管理本身就是在与数字打交道。有些公司动辄花费几千万美元实施ERP系统，就是为收集数据、整理数据、沟通信息。中底层的人员本来就应该花大多时间来整理、分析数据。

大家提到的一些问题美国公司都有。现在完善的美国公司也不是生来如此，都是经过多年的努力。不能因为实践有困难就不做。如果是正确的事，就应该做。

--刘宝红，2007年9月3日。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。

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