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【案例】货迟发了一天

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。

下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。

案例简介
有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(VMI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在24小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。

案例分析
先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。

这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的:(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货,有些员工就搞不准哪天提货,例如想的是周三来提货,就计划在周三配货;但实际上是周二提货,于是这批货就得耽搁几天。(2)指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望,实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话,说你统计什么,得到什么(You get what you measure)。反之反是:既然没人统计,执行人员就不注意是否达标,直到问题严重,分部频频举报。(3)第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人,结果这个人去度假,运作就出现问题。反应在供应商管理上,就是小供应商的流程可以建立在人的基础上,但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动(听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别),但不能围绕几个个别人来设立。要不,这些人不在了,整个流程就出问题。

知道了根源,问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表,看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上,第三方物流汇报上周的表现。这样,配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题,一方面通过健全指标系统来缓解,另一方面要培养后备人员。说到这里,不能不提美国物流行业的一个问题:行业竞争激烈、利润低、薪酬低,难以吸引和保留一流人才。从业员工中,不管是卡车驾驶员、捡货员,还是仓库管理员、包装员,人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准,也更需要完善的流程、制度来规范。

解决了第三方物流的问题,问题还没完:如何恢复各分部的信心?一方面是沟通,解释给他们总部所采取的行动;另一方面是用数字说话,展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间,要耐心说服,不能压服,尤其是内部客户。

本文修改稿发表在《国际商报》旗下的《物流周刊》,请勿转载。

作者简介
刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。联系方式:[email protected]。更多文章,参见“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com

读者留言 (4)

Amy:

劉老師:
  您好!我是國內較大規模電子代工廠的營運規劃部策略采購.最近剛剛發現您寫的專欄,受到了引導性的啟發。在此非常感謝您!
  上述案例您分析的很透徹.在此,我提有一些自己的看法,期望劉老師不吝賜教!
  此即"問題背後的問題"=>要善於分析問題,不要被表面現象所迷惑.
最直接的解決方案
- 要有書面化的流程來管控和約束,要形成硬性的指標.
無論是新進員工、老員工請假或個別人特殊狀況,新人上 手只要按流程去執行就可以了
- 把遇到的或可以想像到的各種問題點列出,SHOW上相應的解決方案
當然,後續將涉及到一個內部執行力的問題,有方案要怎麼增執行不但要公司上層的支持,還在對作業層面人員有力的宣導,公司中層的執行能力也是非常重要的          您這篇文章,提醒到我們在日常工作中要深入問題,找到根源才能更好的解決問題.
  很受啟發,謝謝!

Amy讲得很有道理。实际工作中,很多情况下当事人并不真正了解问题。他们要么是没时间深入了解,要么是没兴趣深入研究。结果就不在谈数据、事实,而是谈个人观点(Opinion)。

例如本文案例中,有一个分部要求把货运时间从5天改为12天。那明显是过激反应,因为货从总部到该分部的平均时间确实是5天。如果改为7天,95%的货就能按时收到。12天是漫天要价。提要求的人应该知道不合理要求对自己的影响(大家以后会不信任他的要求,或对他的要求打折扣),管理者要深入调查、用事实说话,防止过度反应。

夏文标:

这个文章我有推荐给同事阅读.

后来那个时候的经理推荐了一本书的叫"QBQ" 的.>.

呵呵,开会的时候还每人发表了一点敢想感想.同时介绍给大家.

安俊龙:

看到这里个人想就“有人休假”不在的情况发表点个人看法:这看似是一个随机的情况,但在一些大公司却是非常普遍的情况,因为从制度上讲每位员工都可以享受自己的年假,而且这种趋势也会逐渐在民企里流行开来。这就产生了一个我们必须要面对的问题:如何处理个人休假造成的流程的中断?最简单的办法就是有“备份”,对同一项工作交叉培训多个人处理,这样在一个人休假的时候另外一个可以随时替补而不至于因为一个人的问题而影响到整个流程。更不会因为一个人的离开而使整个项目中断掉。

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本文发表于2007年7月25日 06:58

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