2007年8月 归档

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

上世纪九十年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。

外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时，首要任务是找一个背景很好，有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司（Clarke American），一家主要生产支票类产品的公司，选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景，熟知大公司的best practice，带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户，也是建立采购部门必不可少的。