2007年9月 归档

一位学术界的朋友说，现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是，他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊，没有头绪。他想知道，一般来说，分析一个案例，从供应链的角度应该涉及哪几个方面，从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务，市场营销等等，岂不是已经把研究范围变大，趋向于整体的管理，这样对于一个物流或者供应链的部门来说，实施的难度是非常巨大的，有什么方法可以排除这种壁垒？

设立一个关于供应链管理的专栏的念头由来已久。在2005年前半年，我就开始断断续续写文章，保持一周一篇的速度，把自己过去几年积累的知识、经验总结下来。很多经验都是在失败中得到，不管是自己还是别人的。同类的错误可不必再犯。同类的经验可不必再从头去积累。

不大习惯“故弄玄虚”来推广我的想法和做法，这次却来了个“不得不说的秘密”。其实也没有什么秘密，都是些大实话。感谢精英招聘1010job.com的徐吉小姐总结我的一些文章和谈话，让更多的读者受益。

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供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给工程师解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。

以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府，例如国防部。国防部的繁文缛节可不少，从图纸到规范到制作过程，都有严格的规定。例如图纸，图名、图号、字体、说明、比例等，都得严格按照规定。再如规范，专门有众多的研究所制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但过分详细，又成为约束供应商的条条框框，造成间接成本飙升。