Leden 2008 归档

价格值多少钱中说到，笔者的同事推行铁血降价政策，引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做，因为这组零件对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新资格化，而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办？这老兄就对现有供应商霸王硬上弓：不管怎么样，降价15%。怎么降，你的事。

企业在解决具体问题时，往往重新设计供应链。但是，这世上没有万能药。解决一个问题的救命药，往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

看到很多文章，说的是供应链设计，好像这供应链就如同面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。

复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。

一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。

前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲，总结出来，以飨读者。

在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。