Únor 2008 归档

看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。

大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。

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常见的库存控制是静态的，以控制库存水位（安全库存、补货点、补货量等）来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度，例如你知道有一定数量的库存正在流动转库，但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链，静态控制库存的不足就更明显。

举个例子。美国销量很不错的健力士（Guinness）啤酒产于爱尔兰的都柏林，出厂时装在啤酒桶里，由大卡车载着，运到都柏林港，卸到海关检验处，集装箱装运，先搬到小吨位的轮船，再驶到深水港，例如阿姆斯特丹、南汉普顿，甚至是利物浦，卸载到集货处，随后转到大吨位的轮船，这才算是正式上了路。然后是一路颠簸，跨过大西洋，先到纽约，再到查来斯顿、休斯顿，最后到了洛杉矶。集装箱下了船，清关，抵达洛杉矶的仓库，这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天，从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦，这还得取决于很多因素，例如航运公司、天气、闲季与忙季等。

没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。

对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。

VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。