Únor 2009 归档

有位来自珠海的朋友想了解下面介绍的“CILT”。如果有知情的朋友请回复。她想知道有没有必要拿这个认证。谢谢。

注：供应链管理专栏对CILT并没有深入了解。本文并不意味着认可或者不认可其认证。读者请明察。

有人问，为什么裁员先裁采购部门？答案其实很简单：采购的贡献小呗。作为公司的支持部门，采购的发展经历五个阶段：供料、价格、总成本、需求管理、全面增值。如果它还处在下单、催料阶段的话，被精简掉也就不足为奇了。这其实对任何部门、职能和人员都适用。这世界没有job security。提高自身水平，增加价值方可立于不败之地。Add value。

注：这个职位停止接受简历。帖子继续留在这里，因为有几条挺有趣的留言，可帮助大家了解意大利公司。
刘宝红，2009年2月23日。

一个总部在意大利的英国上市公司欲招聘一Site Operations Manager，负责在中国的生产、运营、供应商管理。该职位在东莞一带，向总部汇报。要求有技术或经济管理背景，英文流利。年薪在30到50万人民币左右，可协商。感兴趣者请发简历和期望薪酬到resume@scm-blog.com。

详细职位说明如下：

The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。