有读者说，变化是永恒的，变则通。 但如何把持变革的度呢？ 他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？ 这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。
先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。
管理界不几年就有一个很流行的名词出现，例如全面质量管理、六西格玛、精益生产、业务流程再造、供应链管理等。伴随这每一个新名词的出现，总有很多学者、专家、咨询公司在摇旗呐喊，出于各种动机宣扬这些名词，把它们包装成包治百病的万能药。经理人们呢，于是纷纷追风，培训、认证、咨询，哪个热闹来哪个，就跟每年看好莱坞大片一样。其后面的动机，八成是迷信新药效果好，如果这还治不了公司的病，那也就只能这样了。但结果了，往往是药都吃了，其实还不知道在治什么病。
光追潮流，不符合公司的实情，就偏离了业务的具体要求。举个例子。丰田生产系统正热的时候，硅谷的一个高科技公司就照着对门的丰田制造厂，建了自己的精益生产线，搞起零库存来，跟供应商做JIT。他们忘了，丰田生产系统的一个基本条件是需求稳定，不能有大起大落，并不是放之四海皆准。而这公司所在的行业素来以动荡著称，生意好时，一年内翻一番；生意差时，三个月跌一半。这种环境，你哪能精益到零库存呢？行业四年一个轮回，扩张时，精益生产解决不了短缺问题；收缩时，精益生产对付不了库存积压。对该公司来说，精益生产就成了昂贵的摆设。
该公司真正的业务需要是灵活性，即生意好了能很快扩张，生意差了能很快收缩，这样与行业的周期性配套。精益生产显然不是解决方案，外包是。在外包方案下，公司的生产业务外包给供应商，这些供应商往往服务多个行业，那些行业的周期性大都不同，一个扩张时另一个可能在收缩，此起彼落，能在一定程度上缓冲抵消。例如不外包，业务扩张50%，生产线的人员、设备就得增加50%（假定原来产能为满负荷）；外包了，这部分业务是合同制造商的20%，对他们来说就是业务增长10%，从别的生产线调些人、设备来就消化掉了。上面案例中的公司放弃精益生产、转向外包战略后，再也不用成千上万地雇人，然后又成千上万地裁人，公司业绩也在同行中鹤立鸡群，成了变革支持业务要求的正面例子。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
变革是一门博大的艺术与学问，变革不易，变革者不易，理解并懂得变革和变革者更不易。向Bob的观点致敬！
理论要与实践相结合，一切为效益服务。
刘老师能否价绍一下2009年到国内的这位首席采购官所写的关于供应链转型的这本书?
书名为Leading Effective Supply Chain Transformations: A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results。你可以在Amazon等网站找到简介。