供应链管理专栏

【培训】采购与供应链管理：一个实践者的角度

2012-01-31T05:19:30Z

2012年1月，经过6年的整理、总结，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》终于出版发行了。这是我在北美十余年实践和研究的结晶，用伟创力前供应链总监程晓华先生的话说，"是一本干过活的人写的书"。

提取该书的精华，我设计了一门为期两天的高级培训课程，从一个实践者的角度出发，系统阐述采购和供应链管理的最新发展、挑战和解决方案。围绕26个实践案例，该课程深入浅出地分析了供应链设计、集中采购、供应商管理和整合，并为采购和供应链职业经理人理清职业发展方向。这些案例大多来自操作层面，反映的却是战略层的问题，兼具很强的实践和指导意义。

]]> 通过剖析大量案例，本课程期望达到三大目的：

1. 从供应链的角度理解从"小采购"到"大采购"的转变；

2. 从供应链的角度来解决集中采购和供应商整合问题；

3. 理清职业发展的路径，提高职业素养，增加自身价值。

课程适合不同层次的职业人士参与。对于中高级管理者，你会更好地理解如何从系统、流程和人员的角度出发，解决采购和供应链管理的实质问题，打造一流的管理团队、供应商管理系统和开发一流的供应商。对于采购经理、商品经理或供应链经理，这门课可帮助你更上层楼，更好地选择供应商、管理供应商绩效、做好集中采购和供应商整合。如果你是采购员、运营专员或供应链专员，该课程可视作是经理强化培训班，你会系统了解采购和供应链经理的职责，以及面临的主要挑战，并学习如何去解决。

点击此处下载培训大纲。

培训时间/地点： 2012年2月20-21日（星期一、二）：深圳

2012年2月23-24日（星期四、五）：上海

培训费用： 4300元（公司付费）；3700元（自费，或公司团体3人及以上）

咨询报名： info#ChinaSCservices.com（用@替换#）

俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位

2012-01-29T05:43:52Z

有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见，这里简单总结如下。

]]> 该专业的英文名称为Master of Business Logistics Engineering (MBLE)，是俄亥俄州立大学商学院和工程学院合作提供的专业硕士项目。根据最新的《美国新闻》排名，MBLE在全美物流与供应链管理硕士项目中排名第七。该专业旨在培养具有商业管理和交流能力，同时能够理解和处理具体业务问题的职业经理人。换句话说就是"既要能和人打交道，也能和数据打交道。" 这其实是种挺有意思的办学宗旨，也挺符合一些公司对分析、管理型复合型人才的需求。前几天在一个偶然的机会，我遇到一位主管需求规划和供应链的副总裁，他说，作为高级管理人员，他在意的是两个：数据和人才。想想也是，大公司的管理层，真正接触到产品的时间微乎其微，大多时间其实是在跟数据打交道，确保数据准确度高，分析、使用得当。这位副总裁是麻省理工的MBA，同时也是该校的材料科学硕士，是个典型的分析、管理型复合人才。这也反映了多学科融合的趋势。例如我在亚利桑那州立大学读商学院的时候，大多项目其实是跟工学院的工业工程系合作，也上了很多工学院的课，都凑够六西格玛黑带的认证要求了。有趣的是，现在亚利桑那州立大学供应链管理系的系主任John Fowler就是工业工程系来的。在一些理工强校，例如MIT、佐治亚理工等，这种融合也非常明显，例如MIT的一个运输管理方面的专业，就跟这里谈的MBLE挺类似，佐治亚理工也有类似的专业。

MBLE偏重数理分析，比如Network Modeling, Facility Design等，比较适合希望通过研修来加强工程和技术背景的申请者。MBA下的Operations和SCM方向则比较全面，更侧重商业技能的训练。总得来说，MBLE项目更侧重于培养"行业专家"的专业管理人员，不只是工程师，也不只是宏观管理者。所以和其他大学的项目比较起来，MBLE项目的特点是更为看重管理实践和技术知识的平衡。

该专业的课程分两大类：管理类（M&L）和工程类（ISE）。同时，作为一门专业课，这个项目提供去企业进行实地项目的机会，作为咨询顾问去帮助企业解决他们运营中间出现的问题。比如在跟我有联系的学生中，有一个帮助一个医疗企业改进它们产品配件的需求预测，另一个在帮助国内一电商改进库存和物流系统。

对于国内想申请该专业的朋友来说，有几点需要注意：其一，该课程周期短，12或15个月就可以毕业。这好处是你用不着在学校呆很久，缺点是时间太紧凑，可能影响适应美国生活、学英语、找工作，如果你想毕业后留在美国的话。我个人的经验是在美国的第一年，你大多时间其实在提高英语、适应美国生活。所以，两年的课程可能更悠闲一点，多点缓冲。其二，该专业中国学生的比例非常高。例如2012届有40人左右，非中国学生只有5人，好在课堂里总是会有MBA或者外专业的同学，实在是有些像在国内上外教课。对这点，好处是大家交流方便，缺点是平常大家都用中文沟通，对英语提高没帮助，再就是就业上的竞争压力。其三，该项目的学费较高，15个月的项目学杂费和生活费总计大概在8万美元左右，的确是一笔较大的开支。此外，学生中大多为从学校到学校，有几年实践经验的很少。

另外值得一提的是，学校提供有精益六西格玛绿带的认证课程和实践机会，在校学生是可以选修。这门课对企业业务流程的理解和今后可能面临的改进流程应该挺有帮助的。

下面附上MBLE的课程大纲（必修课）：

M&L 882: Logistics Software and Technology (4 credit hours)
M&L 881: Analysis and Design of Logistics Systems (4 credit hours)
M&L 880: Logistics Management (4 credit hours)
M&L 782: Logistics Decision Making (4 credit hours)
M&L 784: Principles of Transportation (4 credit hours)
ISE 720: Mathematical Programming: Linear (3 credit hours)
ISE 701: Introduction to Discrete System Simulation (4 credit hours)
ISE 742: Warehouse and Facility Design or ISE 694P: Group Studies in Industrial Engineering (4 credit hours)
ISE 881: Operations Research Models and Methods (3 credit hours) ISE 890 or 893: Seminar Series -- (2 credit hours)
ISE 893: Seminar Series -- 1 credits

鸣谢：这篇小文章得到俄亥俄州立大学Sean Zhu、Jack Xu和Yunyao Liu的帮助，在此谨表谢意。他们都是"供应链管理专栏"多年的读者。

关于作者

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮 bob.liu#ChinaSCservices.com（用@代替#）。

说客户的语言

2012-01-27T05:59:43Z

在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章，说在一个案例中，模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿，其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通，另一方面缩短了双方的距离，销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说，不管处在供应链的哪个环节，每个职能都有客户（内部或外部）。能否说客户的语言，对部门和个人的成功挺重要。那么，如何才能学会说客户的语言呢？

]]> 说客户的语言得理解客户所在的行业、产品和业务要求。作为职业经理人，理论上我们的管理和领导才能不受行业、公司限制，但这并不意味着我们就用不着深入了解公司、客户所在的行业、产品。否则，我们更多的时候是在飘，没法扎根，进一步发展受到限制，对高级管理人员来说尤其如此。有些职业人士屡屡跳槽，如蜻蜓点水，不能吃透一个具体的行业或产品。有些虽在同一行业待了多年，却没兴趣学习，对所在行业和产品的理解少得可怜。这样，你就不能很好了解公司、客户发展方向，就不能有效地预测公司、客户的需求。放在内部客户上也同理。不了解内部客户的专业，就很难有效地沟通。了解并不是说得成为专家，例如读一个工学位来你支持设计部们。平常多留意，把内部客户的二三十个最基本的概念、名词弄懂了，对于有效沟通就阔绰有余了。理解内部、外部客户的语言，我们就可能更好地把自己对接到客户的价值链上，以实现自己的价值。

说客户的语言也意味着从他们的角度出发，设身处地地为客户着想。我们之所以存在，是因为客户的存在；没有客户成功，就没有我们成功。这话听起来有点冠冕堂皇，其实是至理名言，尤其是一个人做到一定层次的时候。没有这一心态，我们更多的时候是在抱怨客户，觉得他们傻，不知道自己在干什么；拥有这一心态，你会更可能先去理解为什么客户会做那样做、提出那样的要求，然后尽量地去解决问题。举个例子。我曾经有个客户，其总部在亚洲，在北美建了一个很大的生产设施。几十亿美金的生产大厂投产后，急单如雪片飞来，百分之八九十的货是通过加急的方式来订。作为对比，全球其他客户是10%左右。这对计划、物流和客户服务带来很大挑战。很多人在抱怨。但仔细想想后，也就理解客户为什么这样做了：（1）客户的客户的新产品导入非常成功，需求量大增，导致客户投产即满产，产能扩张太快；（2）客户是亚洲公司，轻计划，重执行，"手指挥脑袋"，依赖执行来弥补计划的不足；（3）文化差异和沟通问题：亚洲的高管与北美的基层管理没法有效对接，北美的贵族员工没法适应亚洲的狼性文化，时区、语言、文化上的差异使客户内部沟通困难重重。这些都导致客户方是一团乱麻、鸡飞狗跳。客户方也想改进，但心有余而力不足。

在这种情况下，与其抱怨，不如一起想办法解决问题。例如对于一些库存过期风险较低的物料，我们多备些、库存水位设高点，即使以后这个客户不用，我们还可以卖给别的客户。在物料预测方面，客户跟本没能力做：说是一个客户，其实是好几个生产线，不同的生产线之间搭接很少，生产线管理人员整天救火，上面被那些亚洲高管骂（如果你在欧美公司工作惯了，恐怕很难接受那样的责骂），下面是按下葫芦起了瓢，哪有精力做预测，并一层层汇总？客户的采购、物流计划员大都是些典型的催货员，对预测、计划知之甚少，为混口饭和养家糊口奔波，很可怜，尤其是就业市场这样差的情况下。理解了这些，你就会更加哀其不幸，而不怎么怒其不争了。结果这预测的事就由我来负责。参照该需求历史和别的类似的客户，再加上一些安全系数，每周花一两个小时，这预测也就做好了。两三个月下来，大多问题都理顺了，公司也没有承担太多的库存压力，客户对我们的评价也非常高。

作为职业经理人，我们大都是某个领域的专家。在服务客户上，不管是内部还是外部客户，我们缺的往往不是能力，而是心态，即一颗为客户着想的心。在某个职业做久了，接触了很多的内外客户，负面的感受就会积淀，客户的形象就会越来越负面。是的，我们是专家、内行，客户是外行，他们不懂自己做什么，也不懂我们做的，但经常外行指导内行。职业人的挑战就在于跟外行打交道。而且这世上外行居多，你越是身居高位，你越得与更多的外行打交道。有没有一颗为客户设身处地着想的心，往往决定了一个人在职业上能走多远。

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目标是98%。98%的啥？

2012-01-24T15:38:19Z

在一个绩效汇会议会上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

]]> 这看上去有点熟悉，是吗？职业经理人统计各种各样的指标，新的、老的，动辄二三十个，结果连自己都不知道那指标是干什么的。但出于惯性，还是在统计、汇报、纠偏，做些不痛不痒的改进措施，应付一道道的检查、汇报，忙得跟蚂蚁一样。尤其是公司大了，文山会海，管理层与一线脱节、成了两层皮：汇报绩效的人没干过活，就像这位总监一样，照本宣科，不知道自己在干什么；干活的熟悉业务，但没发言权。上面整天为一些不痛不痒的指标忙，与实际业务其实没多大关系；下面没法把自己干的跟这些指标联系起来，或者就根本不在乎。

很多内部指标，如果没法跟客户指标联系起来，往往值得商榷。例如有个公司在统计补货率，即从总库到分库，百分之多少的货是在几天内发出。运营管理的副总裁问，这指标跟给客户的按时交货率有什么关系？答曰不知道。那与客户的满意度有什么关系？还是不知道。那你为什么在统计这一指标？答曰我们都做了成十年了。该指标的目标是按照历史绩效设定，如果偏离目标的话，管理者就想方设法去解释，例如迟发的货为几毛钱一个的螺丝钉，对客户没有任何负面影响等。当然这比盲目地去加库存、调预测要好，但其实什么价值也没有。

这似乎是大公司的通病。公司围绕指标系统构建、运作，没了主人公和企业家精神，就渐渐变成了"指标公司"，从上到下在做两类事：要么是宣传指标很好，形势一片大好，我们是行业领先，世界水平；要么是指标虽然偏离了目标，但没什么影响，或者是偶然因素（当然这偶然因素每月都有，而且都不相同），其实都是在开脱责任、解释过关。这些公司的共性是一般管理者远离客户，从上到下，大家活在空洞的指标里，而不是为客户真正做了什么。从上到下报喜不报忧，于是出现了大家熟悉的怪现象：一边是公司的市场份额一天比一天小，节节败退；一边公司各种指标样样过关，歌舞升平。很多欧美大公司就这样沉沦，尤其是那些曾经辉煌过的公司。

那如何解决呢？首先要认识到，公司大了、辉煌过了，就难免走下坡路，这跟人总是要死的一样，是自然规律，你没法违抗。所以，看到这船不可避免地要沉了，你还是不要上为好。如果已经上了，还是尽早离开。大公司也认识到大公司的问题，所以也尽量制造小公司的环境，例如不同产品线、分部独立运作，形成大公司里的小公司格局，鼓励创业家精神等。流程改进、再造也有帮助。精益生产、六西格玛提倡的以客户目标为目标也同样有帮助。这些的作用都有限，因为往往没法从根本上撼动大公司根深蒂固的安逸与自满。于是有些大公司就痛下杀手，把那些盈利少或不盈利的产品线剥离掉，把那些绩效最差的10%左右员工解雇掉等。看看这二十多年来顶尖欧美公司的挣扎和沉沦，你还真没有什么万能药。

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快速换模

2012-01-21T16:45:50Z

精益生产上有一个概念，叫快速换模，也叫快速换产，由丰田汽车率先导入，旨在大幅降低生产模具的转换时间，很快从生产一种产品转换到生产另一种产品。对于非生产环境，同样有切换的问题。例如从一个任务切换到另一个任务、从一个项目切换到另一个项目等。人在办公室里，很多时间都花在切换过程中。例如刚到办公室，查邮件、看新闻、喝茶，半个小时就过去了。开完会，回到座位，又是一个类似的启动过程，一二十分钟就没了。刚深入一件事，突然电话铃响了，打断几分钟，重新启动又是成十分钟。白领的一天其实都被打成碎片，能否很快切换并进入状态，是提高效率的关键。

有一次，华为的一个总监问，你是个职业经理人，每天上班十一二个小时，又有小孩子，哪里来的时间做这些事？我说除了不看电视外，能够快速切换、把碎片时间用上外，我没什么别的。我没有不睡觉，每天都睡八个多小时；我也没放弃锻炼，每周锻炼三四次；我也正常吃饭、正常社交、正常度假，同时还回答很多的读者的问题。只要组织合理，这些都可能。

拿写文章来说，一天写半个到一个小时，就差不多500个字，一个月就15000字，一年就近20万，一本书的量。上网、看电视、闲聊的时间稍微挤一下，这点时间就出来了。写文章就如淘金，写很多，最后才能淘出一点金子来。作为业余爱好，如果你不见缝插针地写，快速进入状态，你恐怕永远也写不了什么。时间一过，灵感没了，就更写不成了。创造性的业余爱好大都如此。你很难指望有大块的时间来做这些。匆忙的现代人，时间被各种现代通讯手段打得支离破碎，如果没有快速启动、快速切换的能力，恐怕什么也做不成。

那怎样做到快速切换呢？理解现状恐怕是最重要的了。我曾经做了个表格，记录每天的时间都花在哪里。这就跟精益生产中的process mapping一样，即把流程描述出来，看有多少步骤、每个步骤花了多少时间，都花在什么地方上。对结果你很可能大吃一惊，花在有价值的任务上的时间可能远比你想象的少。知道了问题，解决问题其实很简单，例如不要看那些无聊网站、不要一到办公室就进入邮件回复状态、不要每次倒茶水回来都先浏览一下微博。这些解决方案很简单，需要的是决心。稍微挤一下，一天挤出1个小时挺容易，这样每年就四百个小时左右（周末、节假日可多挤出点时间来），即整整10个星期。这些时间足可以做出个第二职业，或者把一门业余爱好做得很精，或者在其他社区服务、义务工作上做出很多成就来。我不赞成工作狂，但如果你想做点什么却一直觉得没时间做的话，你可以这样得到很多时间来。

写出来，当作新年礼物。

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维德必危

2012-01-14T18:44:12Z

在半导体芯片制造行业，除了英特尔外，就大宗半导体芯片来说，欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势，而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先，甚至说是"执牛耳"，例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视，它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年，但谁在市场上见过IBM做的芯片？不要说IBM现在没晶圆厂了，它在美国东部有两个大厂，几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体（ST)。意大利和法国倾国之力，合建的ST在10年前可是数一数二，现在呢，除了一些独特的产品外，业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢？美光（Micron）也不例外，现在勉强算进全球半导体销量前10，也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者，为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步？这里面有维德必危的因素。

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纵观历史，大都是野蛮人征服了文明人。秦灭六国，但在文明上秦比六国落后。匈奴为患上千年、蛮族攻入罗马、蒙古横扫欧洲、满清入关，都是同样的例子。与蛮族为伍，光靠德治行不通，否则就成了宋襄公之仁。需要的是胡服骑射，即摒弃文明的绫罗长衫，穿上野蛮人的短打扮，跟他们一样骑马、射箭。看上去是倒退，其实是生存所必需的。企业竞争也同理。你不能堕落到那些不择手段的竞争对手那样，因为无德必亡；但你也不能一点狼性都没有，要不是维德必危。企业不是慈善机构、养老院。怀慈善心肠，行霹雳手段。离开了霹雳手段，慈善心肠往往产生不了效用。给员工点压力，保持点狼性，生于忧患，对公司和员工来说都不是坏事。

供应链管理也是。供应链思维提倡协作互助，但这并不意味着世界大同了。建立长期合作伙伴关系，并不是说你给供应商的长期承诺不需要回报。放弃的，一定要有回报，避免出现诸如整合后的供应商不降价的现象。理论界宣传供应链管理，多看到它温情脉脉的一面，没注意到这种协作、合作和长期合作伙伴关系是要需要供应商争取的，是需要付出、牺牲的。没有牺牲的信仰称不上信仰。同理，不劳而获的话供应商也不珍惜，最终还可能害了供应商。服务过欧美和亚太客户的人可能有同感：欧美客户的"德治"往往被等同为无能、无为，供应商没有压力就没有动力、失去了提高的机会；这些客户的市场份额逐年下降，给供应商的生意也越来越少。一些表面上双赢的做法，其实最终导致双输。相反，一些亚洲公司非常苛求，从技术到价格到服务，都在不断给供应商施压。这些客户反倒被视作一流。在他们的压力下，供应商变得更有竞争力，更容易争取别的公司的生意。另外，这些客户的生意份额逐年上升，也带动供应商一起成长。这就如给苹果公司做代工。他们可以说是代工行业最苛求的客户，但如果你连苹果的要求都能满足，那无疑是你打入别的公司的通行证。

无德必亡，维德必危。两个极端，都不能走。避免大坏人好理解，避免大好人不容易理解。其实不管是公司还是政府，好人大多一事无成。成绩大都是那些一半是天使、一半是魔鬼的人做出的。

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作者简介

刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。

改变什么？

2012-01-11T04:57:28Z

有读者说，变化是永恒的，变则通。但如何把持变革的度呢？他所经历过的是，每年供应链部门都会推出一些新的流程，改变一些运作方式，推出些新规定，同时调整组织结构，使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时，供应链变革要围绕哪些目标进行？SCOR模型标准吗？衡量供应链变革成功的标准（指标）有哪些？这些问题的关键其实是改变什么，成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年，我跟一个首席采购官来国内，帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型，获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌"，退休后写了本供应链转型的书，是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期，在几个会议上都提到一点，那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解，后来慢慢想，想通了。

]]> 管理界不几年就有一个很流行的名词出现，例如全面质量管理、六西格玛、精益生产、业务流程再造、供应链管理等。伴随这每一个新名词的出现，总有很多学者、专家、咨询公司在摇旗呐喊，出于各种动机宣扬这些名词，把它们包装成包治百病的万能药。经理人们呢，于是纷纷追风，培训、认证、咨询，哪个热闹来哪个，就跟每年看好莱坞大片一样。其后面的动机，八成是迷信新药效果好，如果这还治不了公司的病，那也就只能这样了。但结果了，往往是药都吃了，其实还不知道在治什么病。

光追潮流，不符合公司的实情，就偏离了业务的具体要求。举个例子。丰田生产系统正热的时候，硅谷的一个高科技公司就照着对门的丰田制造厂，建了自己的精益生产线，搞起零库存来，跟供应商做JIT。他们忘了，丰田生产系统的一个基本条件是需求稳定，不能有大起大落，并不是放之四海皆准。而这公司所在的行业素来以动荡著称，生意好时，一年内翻一番；生意差时，三个月跌一半。这种环境，你哪能精益到零库存呢？行业四年一个轮回，扩张时，精益生产解决不了短缺问题；收缩时，精益生产对付不了库存积压。对该公司来说，精益生产就成了昂贵的摆设。

该公司真正的业务需要是灵活性，即生意好了能很快扩张，生意差了能很快收缩，这样与行业的周期性配套。精益生产显然不是解决方案，外包是。在外包方案下，公司的生产业务外包给供应商，这些供应商往往服务多个行业，那些行业的周期性大都不同，一个扩张时另一个可能在收缩，此起彼落，能在一定程度上缓冲抵消。例如不外包，业务扩张50%，生产线的人员、设备就得增加50%（假定原来产能为满负荷）；外包了，这部分业务是合同制造商的20%，对他们来说就是业务增长10%，从别的生产线调些人、设备来就消化掉了。上面案例中的公司放弃精益生产、转向外包战略后，再也不用成千上万地雇人，然后又成千上万地裁人，公司业绩也在同行中鹤立鸡群，成了变革支持业务要求的正面例子。

网络泡沫破灭后，硅谷的一些公司尝到了外包的甜头，这外包就成了热门，也被炒过了头，结果有些公司把核心竞争力也给外包了，过犹不及，成了变革没法支持业务需求的反面典型。例如有个公司认为ERP跟生产制造一样无足轻重，于是都外包给第三方。殊不知生产、运营和供应链领域的很多知识都凝聚在ERP中，公司流程看上去是由业务部门来管理，其实是由那些ERP分析员们把控。离开了那些ERP专家的支持，业务部门啥也改不了。第三方公司所在的IT行业待遇偏低，人员流动大，ERP的很多专家都流失了，给这些公司改进业务流程带来很大问题。再如一些欧美公司，在经济指标的驱动下（例如资产回报率），外包了整个供应链，失去了对关键的下级供应商和技术的控制，供应链成本居高不下，失去了竞争力，在与亚洲公司的竞争中一败涂地。这些变革都与业务目标相左，是变革的反面例子。

为什么变革与业务目标会相左呢？部门利益大过公司利益是一大原因。例如在北美，资产回报率是上市公司的一大指标（外带一系列派生的回报率指标），对公司的股价挺重要。在这个指标驱动下，公司的财务部门就驱使外包业务，这样，供应商在买设备、建厂房，固定资产是在供应商的账本上。在一帮数字出身的CFO心目中，固定资产越多，资产回报率越低，固定资产叫做固定负担似乎更准确。当然，这世上没有免费的午餐。出来做的，总是要还的。供应商不是傻子，你让我花这么多钱投资固定资产，我自然得赚回来，尤其是产能吃紧的时候，羊毛出在羊身上，到最后还是由采购方以不同方式买单。但这些是首席采购官的问题，不是CFO的。外包过甚，采购职能也给外包一大块，公司采购部门没有足够的资源，对供应商的管理也削弱，一级供应商都管不过来，哪还有精力管二级、三级供应商。于是，一级供应商控制了整个供应链，尾大不掉，最后都是采购方的麻烦。这些，CFO们自然不知道。等到产品缺乏竞争力、卖不掉的时候，批评产品部、供应链管理的恐怕不少，认识到那些不懂业务的CFO们是祸根的恐怕不多。

在公司里，推进各种变革的人，或者部门，往往不是一线人员，而是二线的一些"参谋"。这些"参谋"们的指标与一线人员一般不一致。例如一线人员要抓质量、降成本、按时出货，而"参谋"们的则往往是有多少人通过了精益培训、有多少个六西格玛项目上马、有多少个流程通过ISO验收。"参谋"们为了推行某些新做法，讲得天花乱坠，其实没几个理解业务，能解决业务的问题。就如程晓华先生的《首席采购官（CMO）职场小说》中提到的，一帮精益专家说我们可以在两周内把你的呆滞库存降一半，一看就知道是些没干过物料管理的人，哪能解决物料部门的问题呢？精益生产给这帮人推广，不过是走过场罢了。很多变革，就因为没法与业务挂起来而成了形式主义。这也是大公司的通病。公司大了，分工太细，懂业务的不懂方法论（例如六西格玛、精益），懂方法论的不懂业务,实施的变革与业务成了两层皮，变革注定不会成功，甚至给业务带来负面影响。

对于领导者们来说,他们都面临两难境地：公司的期望是领导者应该导入变革，而且是立即实施，下个季度就见效；但没通过深思熟虑和详细计划，变革没法嵌入业务，结果就成了为变革而变革。生还是死，是困扰哈姆莱特的大问题；对领导者们来说，这问题则成了变还是不变。其实如果不成熟的话，不变胜过变。要不，为变而变，大家不过是在走过场罢了。

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作者简介

我的书

2012-01-09T13:53:40Z

书名已定，《供应链管理：一个实践者的角度》（Supply Chain Management: A Practitioner's Perspective）。

由机械工业出版社出版，现可在卓越网上预订，点击此处。

谢谢大家的厚爱。从07年到12年，断断续续四五年。原想是很容易写的一本书，谁知竟这么难产。

变革的核心是流程改变

2011-12-13T15:50:11Z

要变革，需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中，究竟孰轻孰重呢？

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系，见下图。

]]> 技术在最外围，对变革的作用也最小。例如改进供应链关系其实是一种变革，任何技术比如ERP的作用其实很有限。所以，希望新技术带来革命性改变无异于痴人说梦。技术应用有助于供应链转型，但远非决定性因素。它只能说是facilitator，而不是enabler。任何转型，如果是从技术入手的话，注定是败多胜少。

政策和组织在中间，他们是变革成功的必要条件。但是，"上有政策，下有对策"，政策本身解决不了问题，尤其在企业环境里。组织结构也是。你可以调整组织结构，比如为增进采购与设计之间的早期协作，一个公司在产品设计部设立寻源小组，与设计人员汇报到同一个副总裁。但日常工作中的做事方式（流程）还是不变，工程师仍旧是我行我素，先敲定供应商，等没法达到目标成本的时候再找寻源人员帮忙，这问题其实还是没有解决。

这就得从流程改造上下功夫。流程贯穿了组织、贯彻和执行政策。政策、组织和技术都重要，但只有流程才能决定一件事能否一次又一次做地同样好。举个例子。有个公司连年增长，产品从单一产品向多产品过渡，市场向更多的国家和地区拓展。这样的大变化下，现有的决策模式也需要改变。在规模较小、单一产品、单一市场下，该公司的决策很集中，几乎所有的决策都由几十个总监及以上的人做。现在公司营业额都三十亿美金左右了，这种决策不适应公司的进一步发展。几年前公司决定把决策权下放，即由更多熟悉一线运作的人来做决策，从而提高决策质量和市场响应速度。可是四五年后，进展甚微。每个部门事无巨细还是由那几个人决定：设计上，连一个零部件该用什么样的车床加工，往往都得产品部的副总裁拍板；供应商短料，采购总监动不动越俎代庖，一个电话就跟供应商谈上了，而下面的经理、采购员连出了什么问题都不知道。

这里面原因很多，其中的关键就是决策流程没有建立。其一，一些理应是自下而上的决策，却被自上而下地做了。就如上面的追料，在成为采购总监的问题之前，应该先成为采购经理的问题；而在成为采购经理的问题之前，应该先成为采购员的问题。相应地，采购员应在采购经理前研究问题，做相应的决策，试着解决问题。如果没法解决，反映到采购经理，再到采购总监。如果总监层习惯性地一杆子插到底，下面的经理层和员工层就没有锻炼机会，他们做决策的质量也不会提高。其二，没有建立合理决策流程，基层决策难保质量。有些基层员工有了决策责任，却不懂得如何去做决策，包括如何确定问题、分析根源、对比多个解决方案、实施方案和建立责任系统来确保持久结果。结果一帮干活的人聚到一起开会，动不动就直接进入解决问题的模式，忙得如无头苍蝇，到头来却连在解决什么问题都搞不清。再就是公司大了，总有足够的事让大家都忙着，没有合理的决策流程，很难确保大家在解决回报最高的问题。这问题看上去小，但一旦涉及到成千上万的人，小事也变成了大事。

该公司也认识到这点，就大力推行基本的决策流程，一轮又一轮地培训，几乎每年都要培训所有的部门和项目经理，以及资深的工程师们，但效果还是不明显。为什么？该公司处在高科技行业，产品科技含量高、复杂度大、质量问题多多。一旦问题来了，就得立即解决；而要立即解决，那就回到老路：让头儿们拍板。可这些头儿们管着几十上百号人，要管这么细，要做的决策就太多，决策质量就下降。质量下降，问题又急，就只能让更高的领导拍板，这就成了恶性循环，很难摆脱出来。基层培训过了决策流程，但没机会持续实践，也就变成为培训而培训了。

流程的力量很大。很多人熟悉的PDCA、六西格玛其实都是专注流程。日本企业采用简单的PDCA来系统提高质量，称雄国际市场都三四十年了；一些美国企业大力推行六西格玛，也取得了显著的成效。前些年流行的流程再造，就是来通过改造企业的基本流程来实现大的突破。供应链管理也是：SCOR模型就是通过理清供应链的流程来提高供应链绩效。几年前我介入一本土名企的供应链转型，该公司认为生产不是核心竞争力，想外包，就得改变产品设计，实现模块化设计，而产品模块化设计又牵一发而动全身，几乎所有的流程都得围绕模块化设计重新设计。于是该公司决定从关键流程再造出发，从流程上解决问题，思路是对的。

本土名企中，领袖不乏宏图大志，但能把企业带上更高层次的寥寥，关键就是政策有余而流程不足。CEO一个点子，政策是有了，有时候还设立专门的班子来推行，但结果往往是雷声大、雨点小，不了了之。问题就出在流程上。任何变革，如果没法融入公司基本流程中，注定都是搞运动，没法持久。

图片来源：An Airman's Perspective. By Major General A.B. Morrill III, Director of Logistics, HQ AFMC/A4. Presented at Wharton Supply Chain Thought Leaders Forum, 2006.

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从"小采购"到"大采购"：打造一流的战略供应商群

2011-12-10T06:38:57Z

2011年十月下旬，我出席中石油的第一届供应商年会，做关于从小采购到大采购的主题发言。感兴趣的朋友可点击此处下载幻灯片（需要登录）。

库存控制中的胡作为和不作为

2011-12-09T00:53:22Z

说地是库存控制，其实也适合多种别的任务。继续阅读。

逆向物流

2011-12-06T05:59:46Z

偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。

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逆向物流是产品回收、退货、召回、修理的过程。质量标准和安全意识的提高，有质量或安全隐患的产品得逆向流回生产商。在最近二三十年，舆论和法律对生产商的要求越来越高，产品回收屡屡不绝。环保意识的增强、资源的重新利用也推动了逆向物流，这不但包括废弃物料的回收，也包括产品的维修和再次利用。此外，在发达国家和地区，消费者的力量越来越强，退货更常见，例如节假日后，沃尔玛的退货队伍都跟买货的差不多长了，也客观上促进了逆向物流的发展。

这里特别要讲的是跟MRO产品有关的逆向物流。MRO产品中，成本高、价值大的往往会经过修复重复使用。例如半导体设备公司KLA-Tencor在2003年前后，70%的备件都可以修复使用，营业额以数亿美金计算。航运业的备件修复规模更大，该行业有本专门针对MRO的杂志，叫MRO Management。打开该杂志，很多广告都是有关备件的修复。试想想，全球范围内，如何把这些备件有效地从客户转送到生产商再运到维修供应商，的确不是个小的挑战。备件业务的利润率很高，例如KLA-Tecor在2003年前后备件的营业额大致为总收入的四分之一，利润却占全公司的45%。其实它的利润率还可以更高，如果逆向物流的效率更高的话。

逆向物流看上去很不起眼，地位不高，其实里面有很多未开垦的金矿。这就如我小的时候，周边最富的一个人原来是收破烂的。其实越是别人看不到的，也往往越有"钱途"。逆向物流就是这样，不管是对企业家还是职业人士，都是个不错的切入点。

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你在忙明天、下星期、还是下月的事？

2011-12-03T18:07:53Z

《扁鹊的医术》中说，一流的医生在病还没发作的时候就治好了，好的医生在病刚发作时就能施诊，一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。接着阅读。

三种能力

2011-12-02T06:08:05Z

三种能力决定了一个职业人能走多远。

]]> 是释放自己能力的能力。它可以让你成为一个优秀的单兵和一个OK的经理，但很难成为优秀的经理人，因为它的杠杆效应非常有限。

这就需要第二种能力：管理能力。管理其实是对资源的管理和利用，以有效、可靠地生产产品或提供服务。它的对象是物。人的大多管理能力都可以学习到。教育、经验、培训都可以提高管理能力。当然人的悟性也很重要。能够从表面现象中分析出规律，是管理能力来说很重要。例如质量管理，就是通过分析质量数据来找出背后的规律，从而改进或利用。MBA是管理能力的培训。美国的MBA入学考试对逻辑分析能力挺重视，就是这个原因。管理能力主要是释放物的能力。它可给你一定的杠杆力量，能让你在小范围内有所贡献，但不会让你走很远。

这时候就需要第三种能力：领导力。领导力是释放别人的能力，再通过别人来释放个人或物的能力。领导力巨大，是因为它有二级杠杆的效用。对于领袖，技术能力的重要性非常有限，管理能力次之，领导能力最重要。例如美国总统奥巴马是法律出身，从没当过军人，他的单兵作战能力（即技术能力）基本上可以忽略不计，带领一个战斗小组执行任务（即管理能力）也很有限，但他是美国三军总司令，就是靠他的领导力：他领导军事官僚们运作美国的全球军事系统。韩信善将兵，管理的成分居多；刘邦善将将，则绝对是领导力。水波梁山由手无缚鸡之力的宋江统领、瓦岗寨归武艺并不是第一的秦琼领导，也是同样的道理。我看到一篇文章，说毛泽东从不佩枪，也同理。如果一个人还很看重"瞧我多能做"，那他八成还没意识到领导力的重要性。

其实任何一个职位都是这三种能力的组合，每一个人或多或少都具备这三种能力。关键是你的强项在哪里。另外，不要认为职业道路是单行道，即从技术职位向管理职位过渡，再由管理向领导职位过渡。做个优秀的技术骨干，其实也是很不错的选择，如果那是你的强项的话。也不要认为你非得具备卓越的管理能力才能从事管理工作：你的技术能力其实也可以补强你的管理能力。领导力同样。有什么的用什么。其实每个职位都很难有完美的人来做（完全符合条件的人都被提升到不符合条件的职位上去了，就如有名的彼得定律说地）。

图片来源：http://www.dcgglobal.com；http://nevainc.com/

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分析和直觉

2011-12-01T00:09:01Z

这是针对规划职能写的，但也有其广义，适用于多种职能。感兴趣的继续阅读。