供应链管理专栏

美国供应链管理的几个研究生课程

2010-03-06T17:34:42Z

一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念，登出来，供大家借鉴。

这几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业，但总体都不错。不难看出，学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。

]]> University of Texas at Dallas/ MS in Supply Chain Management
宏观上，近年来依靠能源与高科技的德州发展迅速，即使全美经济低迷时也能保持相当低的失业率，且财富500强总部数居全美第一，无论是近期迁来的还是盘踞已久的Dell，都提供了相关的工作（多家求职网站搜关键词德州工作数量均排第一）；微观上，该校在US News综合排名180开外，商科49，可谓发展迅速。但是，由于扩招带来的负面影响导致过高比例的亚洲学生集中在这个专业，教授与生源质量良莠不齐（该专业申请有来者不拒之势），颇感苦恼。

Case Western Reserve University/MS in Supply Chain Management

整个Ohio州由于受汽车工业衰退的影响，相关下游制造业一蹶不振，尤以该校所在地Cleveland为甚，整个城市在走下坡路，失业率一度创新高，并荣膺全美most miserable city之首。且由于是私立院校即使有小奖也杯水车薪，加之之前核心教授出走，遂对此校持保留意见。

【刘宝红按】Ohio州有很多很好的供应链管理专业，例如Ohio State University、Bowling Green State University等。Ohio、Michigan等城市经济不景气、与汽车产业联系太紧密也确实是个问题。主场在Cleveland的骑士队在"小皇帝"詹姆士带领下打得风起云涌，但经济的好转恐怕要等上些年头。

University of Florida/ MS in Supply Chain Management
小城以食品加工、电子零件等为主要工业，但整个佛州多仰仗旅游业，其他行业未成气候，就业前景与质量未知。

【刘宝红按】该专业的全程为Master of Science in Information Systems & Operations Management - Supply Chain Management.这个课程是远程教学。从名称上不难看出，该课程与信息技术联系紧密。大致看了一下，商学院下的Center for Supply Chain Management成立较晚（2000年前后），决策科学（Decision Science）的背景浓厚。相比供应链管理的三个主要分支（采购与供应管理、物流管理和运营管理）来说，佛州大学的课程很难说是落入哪个分支，或者说不算"正统"，尽管它有运营管理的字样。当然，这样的课程也有它的强项，那就是针对性强，尤其是对于想在信息系统与供应链的交集中求发展的人来说。

Worcester Polytechnic Institute/MS in Operations Design and Leadership

位于东北部麻省的WPI，周围以生物科技等高科技为主要产业，离东部较近，就业前景与质量未知。

【刘宝红按】学校所在的地理位置很重要。邻近大城市、工业繁华地区，就业选择面一般也较广。波士顿和纽约属东部的中心地带，尤其是波士顿以生物科技等高新技术为主，机会应该较多。WPI是私立学校，规模较小（3000人出头的本科和1000人出头的研究生院），是美国最早的工程类院校之一，工科也很强。此类学校的教学一般很好，校友圈子挺不错（私立学校大都重视校友组织，因为这是捐款的主要来源之一），在当地的影响一般都挺不错。当然，波士顿、纽约地区知名大学很多，也有很不错的供应管理专业，选择做鸡头还是做凤尾，仁者见仁，智者见智。

相关链接

零库存下的即需即供

2010-02-23T14:48:40Z

海尔作为国内第一品牌，一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时，也创造了很多新词，零库存下的即需即供就是其中一个。

说得是零库存，其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料，在一条供应链里，总会有这些库存。但是，管理得当，却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。

]]> 实现零库存有几种办法。一种是把库存压力转嫁给上游和下游，就如底特律的汽车巨头所为。两年前面试一位来自底特律汽车巨头的库存控制总监（公司名字就不提了），他说，在他的行业，如果库存周转次数做不到100就要遭天打五雷轰。这意味着只有三天左右的库存。做个对比：在半导体设备行业，能够做到年周转率6次就算世界水平（这意味着平均手头有两个月的货）；在手机行业，AT&T的目标是12次（这意味着平均有一个月的货）；做EMS的也大致在10 次上下。当这老兄得知我们的库存周转率是那么低时，一脸同情，觉得他做救世主的时候到了。其实不用他解释，我们都知道他是怎么周转100次的：JIT供货，或者是供应商寄售，那些库存都在供应商的账本上。为了保证JIT供货，供应商的卡车一直在工厂周围转，或者在附近修个大仓库。这些他都没有讲，或者在他看来都是天经地义，不用讲了。结果呢，通用和克莱斯勒破了产，一级供应商也破产频频，这老兄也没了工作，还好他没有把他们的那些"最佳实践"带到我们公司来。

再如戴尔的直销模式，应收账期为负等（即先从客户处收钱，再付供应商），后面都是供应商的血泪。面纱越温存，后面的实际情况也越残酷。同任何行业的龙头老大一样，戴尔的很多行径，不是身在其中（或者是员工，或者是供应商），恐怕很难体会到。而且一旦被大家公认为"最佳实践"，这实践其实已经非最佳。这就如股票。如果大家都认为一支股票潜力无限，是公认的希望之星时，这股票也就不能再买了。就戴尔来说，他们也不光做直销了，也不鼓吹直销有多么花哨（其实戴尔好像历来都没有鼓吹他们自己的模式；都是那些咨询公司和道听途说者在人云亦云）。再如英特尔，公认的高科技界的领袖，供应链也做得不错，其实后面对付供应商的手段，听起来都有点残忍：如果送货迟到，罚款，但又不提供预测。一个供应商只好备十个星期的安全库存 - 对别的客户来说，总库大致备个2到4星期的安全库存即可。还好，也没见多少英特尔在鼓吹供应链协作的例子，也说明他们有自知之明。

说得有点远，回到海尔。海尔怎么对待供应商我不是很熟悉，但他们为"零库存"所做的一些努力却是有道理，这就是模块化和标准化。模块化是把零部件组装成模块，先备一定量的模块，订单一来，马上组装，就如搭积木一样，生产周期大幅降低，客观上有助于成品的"零库存"。但没有标准化，模块化本身并不能降低库存，因为它无非是把原材料、零部件的库存转化为模块库存，而且模块已经经过加工，库存值会更高。标准化其实是根本，这就是在不同产品线、不同产品型号间尽量采用标准件。拿电机来说，假定你有10个产品线（当然海尔远多个10个），每个产品线用不同型号的电机，就得备10种电机，即使是做成模块，你还得备10种模块。但是如果标准化设计，现在只用两种电机，相应地就只有两种电机的模块，互换性增加，呆料压力大幅下降；需求整合到两种电机，预测也更容易，需求变动也更小，电机模块的库存也会大幅下降。标准化的另一好处是减少供应商数量。以前有十个供应商，因为有十种发动机；现在两个就够了，因为只有两个型号。这样，供应商所得的生意量大了，规模经济效益增加，即使库存总体水平升高，库存周转率也会升高。结果是整个供应链的库存周转率升高，尽管不是"零库存"，也算向前迈了一大步。

零库存下的即需即供的另一端是客户管理。成品不备货，意味着客户下单后得等一段时间。如果产品销路好，处于市场领先水平，客户愿意等；否则影响销路。2009年在网上看到一篇文章，说到在新模式下，海尔冰箱运作良好，空调则不。一方面空调有空调的特点，例如季节性强、气候难以预测、销售点不愿承担大风险积压库存；另一方面，海尔的空调面临市场竞争压力更大，不具备电冰箱的竞争优势等。这些都取决于市场竞争和营销策略，此处不予进一步探讨。

作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。

99.99999%和0.000001%

2010-02-17T15:50:14Z

我工业界的导师，一位前美国首席采购官在帮助中国公司做供应链转型。几个项目下来，也算中国通了。每次和他到北京，他远比我熟悉，因为他来去成十遭，次数比我都多。

这一天，他的老上级，也是一位前首席采购官，曾经负责三十多亿美金年销售额的公司的供应链部门，转发给他一个电子邮件，上面说中国的工资涨得很快，中国的成本优势很快就没了。

在给老上级的回复中，这位前首席采购官说，至少还得十年二十年吧。为什么？与他合作的都是国内顶级公司，其采购经理的周薪酬不过$350美金左右。就算今年增加25%，还不过是美国同行的四分之一。末了还转发电子邮件给我：你说对不对？

]]>

这0.000001%的人就是我前文提到的"三语人才"，即中、英文听说读写熟练、精通供应链管理。这样的人少之又少，此处就不再赘述。物以稀为贵，薪酬就自然很高。例如在南方的一些中小城市，外资企业的物料部门经理也有赚到年薪70、80万人民币的，而且交的是香港的税（对大多人的收入来说，香港的税收很低）。跨国公司的总监们大都在100万人民币上下。这些人的收入已经远超绝大多数的美国同行。

对我来说，我既想让99.99999%的人成功，也想让0.00001%的人更成功。在过去5年内，我写了几百篇大大小小的文章，做过成十次讲座，回答过几百、成千读者的电子邮件，差不多写完了两本书。只有投入，没有收入。能够耐得住寂寞，就是觉得自己的努力能促进99.99999%的人的成功。我进入猎头行业，则是为那0.00001%的人着想，即把他们放到最合适的位置，让他们更成功，也让整个社会得到最大的回报。我不喜欢猎头这个说法，因为我自认为不是head hunter, 而是head farmer，即帮助供应链专业人士成长，然后把他们推荐到最合适的地方。

帮助99.99999%的人是履行我的社会责任，也让我的生活更充实；帮助0.00001%的人则既是履行社会责任，又为稻粱谋，履行我的家庭责任。

写出来，也算是我的mission statement。

供应商群的社会影响力

2010-01-04T16:08:27Z

作者：方新宇神州采购与供应链管理人士俱乐部秘书长

一个公司最少也会有几十个、甚至几百个供应商，有供应原材料的，有提供IT服务的，有提供后勤保障物资的。对于上规模的公司来说，成千上万个供应商也是很正常。供应商群是公司的延伸。他们对公司的评价影响到公司的命运。例如美国有个机构，每年调查供应商对汽车生产大厂的评价。多年的评价是供应商最喜欢跟丰田、本田等日本公司合作（尽管日本公司对质量、交期等要求近乎苛刻），下来是福特、克莱斯勒，最后不幸的就是通用汽车，尽管通用的世界销量第一。如果有了新技术，供应商的最后选择也是给通用。这些都直接、间接地导致了通用当前的破产境地。

]]> 合作时间长了，供应商会逐步形成对采购方的大致评价，且大多会接近。长期下来，会在特定行业、特定地域对采购方产生社会影响。例如对于笔者几年前服务过的公司，无论正式还是非正式场合，大多供应商的一致评价是付款准时，尽管其它方面不能让人滿意，例如价格低、质量要求高、服务响应要快等。总结起来就如供应商中间流传的一句话：价格用大刀砍、服务用秒表算、质量用显微镜看、但付款百分百。长期以来，公司老总严格遵守付款承诺：到付款日，无论如何也要将该付的款项付给供应商。这样公司在供应商中树立了很好的形象。供应商在与他人或公司打交道提到我们公司时，最后总不忘说：他们付款还是好的。正是这公认的综合评价为公司在当地的潜在供应商中赢得了很好的声誉，来谈合作的新供应商都会主动说：与公司配合没问题，付款我也不担心，我们了解过。

与新的供应商进行商务谈判，最想最难建立的就是彼此的信任了。采购方有了好的社会声誉，采购人员会少费很多口舌。这对维持稳定的供应商群也大有裨益。例如对上面提到的公司来说，80%的供应商都是建厂初期引入的。先前骑摩托车送货的小老板们如今都换上了名车，虽然不全是因为公司的业务量，但公司的业务却是他们最稳定的业务量。

对于朋友供职的公司来说，供应商的评价就没有那么好了。笔者的朋友刚到一家生产医疗设备的公司任职。上任伊始，就抽空拜访供应商。所到之处，听到的大多是抱怨之声。刚开始，朋友也没太在意，心想供应商可能故意让新来的人听，以便在后续的工作中争取好的商务条件吧。两个月后，朋友需要开发一个机加工供应商，在电话中与潜在供应商就合作前景、合作方式也已达成了初步意向，可当对方得知朋友公司的名称时，马上说：对不起，你们公司的生意我不做。朋友问其原因，回答是你们公司名声太"好"了。朋友还以为是个别现象，直到两周后同样的事情发生在一家生产结构件的潜在供应商身上，才意识到公司的口碑在当地确实不太好。渐渐地，朋友从内部其它部门的同事中、从与供应商的深入交流中、从以往公司频繁地更换供应商的现实中，将供应商的话一一印证：价格超低，大部份供应商的利润率低于同行业平均利润率；帐期长，从投入原材料到拿到货款至少120天；采购和质量管理人员更换频繁，没有采购人员干过两年以上，没有一个供应商合作过三年以上；管理混乱，与供应商接触的人竟然有近十人之多。诸如此类，不一而尽。

众口铄金，尤其是讲的都是客观事实的话。量变带来质变，对朋友的公司来说，供应商一致的负面评价，最终带来了极坏的影响力，让潜在的供应商不敢与公司合作。再举个例子。对于结构件上的五金配件，朋友的公司指定锁具供应商。新的结构件供应商好不容易通过了开发验证，可以到锁具供应商购买配件量产。锁具供应商一句无意的话让新供应商汗颜：不到半年，怎么又换了？原来锁具供应商知道，买这个锁具的人十有八九是给朋友公司做产品的。这对新的结构件供应商会有什么影响？

世界很大，但也很小。供应商对客户的负面评价，都会在当地同行中流传。当几家供应商对一家公司持负面看法时，可能不足引起重视；但当大部份供应商都持相同负面看法时，就会形成一定的社会影响力，进而影响公司的新供应商开发、公司形象等。更有些供应商在行业协会、在政府事务中有较强的影响力，你一旦上了他的黑客户名单，他可能将这种影响带给别的公司或个人。采购方在不停地寻找、评估、选择、管理、提高、淘汰供应商，供应商也同样在不间断地寻找、评估、选择和淘汰客户。对于不值得服务的客户，供应商也同样会像我们淘汰供应商来一样淘汰。

事出必有因。供应管理者及高层应从头到尾梳理一下对待供应商的方式方法，了解及供应商真实的想法，并付诸于行动，坚决改变不利于公司长期双方合作发展的行为，为公司获得良好声誉而做出供应管理应做的贡献。

你注意到了供应商们对公司的评价吗？期待你的分享。

（方新宇神州采购与供应链管理人士俱乐部秘书长，某高科技公司资深采购主管 hbhgfxy@sina.com ）

先是供应商选择，然后是供应商改进

2009-12-27T14:47:25Z

质量差、交货慢、供货灵活度不足，表面上是供应商绩效不好，需要提高；深层次却是供应商选择问题：这样的供应商为什么成为你的供应商？

这里有很多是历史遗留问题，例如公司快速发展，供应商原来能够满足公司的要求，但产品更新换代，供应商没有跟进发展，就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司，尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说，这种现象是系统性的。对更多公司来说，其实往往是人为问题，即供应商筛选中人为因素太多，没有客观标准，没有统一流程，结果是鱼龙混杂，公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况，同一个解决方案：你不能从修理、改进供应商入手，而应从供应商选择、准入出发。

]]> 修理、改进供应商是救火。你有很多的理由来救火，例如生产线不能停，新产品开发也不能耽搁。但是，当救火成为主旋律后（注意，是"主旋律"），整个采购部门就走上了不归路，因为救火没有解决根本问题。用柯维的《七种习惯》讲，救火其实是解决"紧迫但不重要"的事（这里的不重要是从长远目标而言）。一旦资源集中在救火上，就没有精力做"重要而不紧迫"的事，即预防起火。另外，采购方也不可能有足够的资源来救火。想想看，供应商的千八百号人都整不好，你得配备多少采购经理、工程师和采购员才能解决他们的问题？而且采购班子中，真正懂生产、管理的人没几个，帮助供应商也大多是外行指导内行，越帮越忙，弊大于利了。这也是为什么采购方一直在敦促改进，劣质供应商的数量却不见减少。如果遇到烂泥扶不上墙的供应商，不管你采购方有多大本事，结果也是可想而知。

所以，注意力应转到选择为主。选择是个过程，有不同阶段。新产品开发时最重要，选准供应商就等于找对人结婚。如果选错了，进入量产，尽管绩效差，淘汰却未必是上策，因为要么淘汰代价太大，要么产品生命周期太短，不值得淘汰。那能做的就是确保这供应商不要被纳入新产品开发。这样，随着产品的更新换代，劣质供应商就自然被淘汰。这背后其实是系统的供应商选择流程和标准问题。采购的最大问题其实不是劣质供应商，而是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。结果就是依赖"能人"或遵循长官意志来选定供应商。要知道，套用笔者一个前同事的话，每一个供应商在采购方都有一个management sponsor（领导撑腰）。没有客观的标准和流程，供应商选择就成了公司的角力场，一些渣滓供应商就堂而皇之地入室，而且久居不去。前段时间我们帮助国内一顶尖公司制定客观的供应商选择标准，但在取代他们的老一套方面困难重重。这里面有两重原因：完全西方化的标准难以在国内落地生根，老的东西根深蒂固也不容忽视。

两种供应商落入改进范畴：公司不得不依赖的关键供应商和愿意改进而且有潜力改进的供应商。关键供应商自不待言：关键的技术、产能、设备等决定了更换供应商代价太大。此类供应商有时候规模很小，技术先进而管理落后，采购方施以援手，帮助完善基本的流程控制和管理系统，成效也比较显著。需要注意的是不要在太多点同时出击，以免贪多难消化，影响供应商的正常生产。对于愿意改进且有潜力改进的供应商，确定长期合作伙伴关系和制定改进目标往往比直接施以援手更重要。很多改进措施都涉及到投资，例如扩建厂房、增添设备、增加工程技术力量等。如果没有合作关系上的一定承诺，供应商很难下决心投资。所以，在北美供应商改进做得好的公司，长期合作关系和绩效改进目标往往是并肩而行。当然对于采购方来说，有付出（长期合作方面的承诺），就一定要有收获（绩效改进）。光有长期合作方面的承诺而没有供应商改进的具体目标，就成了宋襄公之仁，也没法持久。

对于改进目标，SMART照样适用。目标要具体（specific），例如质量还是成本、技术还是产能，要界定地清清楚楚；要易于衡量（measurable），例如百万次品率从3000降到1000；要可实现度高（attainable），大跃进式的宏伟目标看上去好，但供应商注定没法实现的话，则没有任何实际意义；要相关度高（relevant），是质量问题就重点解决质量问题，是成本问题就侧重降价措施；还要有时限（time based）、分阶段达到既定目标。这些目标是定给供应商的，也是约束采购方的。因为很多问题，看上去是供应商的，其实采购方也脱不了干系。笔者签订的所有服务协议、改进计划中，都有供需双方多位当事人的签字，就是这个原因。

说了这么多，就是供应商改进不能无的放矢。要选定合适的供应商（通过供应商选择和优化），然后确定合适的改进目标和措施，再配以适当的资源。笔者的一个机箱供应商是美国《采购》杂志金牌得主Rockwell Collins的供应商，他们经历的Rockwell Collins的供应商改进计划如下：Rockwell Collins先是优化（这里是缩小）供应商数量，从四五十个缩减为8个；然后是订立改进目标（具体目标没透露，但不外乎质量、成本、交货、技术等）；最后是派驻工程师到供应商现场，帮助推行精益生产。凑巧的是，笔者当时也在敦促该供应商改进，目的相同，但出发点迥异：在笔者公司来看，该供应商是关键供应商，产品是单一供货，更换基本上不可能；从Rockwell Collins来说，该供应商属愿改进而且有潜力改进的对象，因为它是供应商整合后的八家之一。但愿两个大客户的改进要求没有冲突之处。

库存越多，缺货越多

2009-11-20T15:25:29Z

这似乎是个悖论。按道理，库存越多，有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多？因为卖不掉的破烂备得太多。
卖不掉为什么备那么多？因为规划不到位。
为什么规划不到位？因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了，该备少的备多了，恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题，其实只有一个根源。

阅读全文。

你得有个战略

2009-11-15T16:04:35Z

2004年前后，亚利桑那州立大学的教授斯每泽（Smeltzer)博士心脏病突发，英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了，留下无尽的遗憾。现在回想起来，还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂，也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言，他有一论点倒很有意思：战略采购一定得有一个采购战略。当时想，这不是大白话嘛，还用得上长篇累牍地证明？这么多年来，看了这么多大大小小的公司的挣扎后，才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

]]> 作为职业经理人，相信不少人有这样的体会：工作越久，就越容易陷在日常杂事中。追料、谈价、处理纠纷，一切都为活在当今。战略是重要，但没重要到今天就要命的地步。于是便一拖再拖，结果是永远也无暇顾及。很多公司根本没有战略，这也是个重要原因。

好不容易制定了战略，比如分类供应商，确定哪个是优选哪个该淘汰，但却没法平衡短期和长期需要，长期战略就屡屡败阵给短期需要，结果战略就如虚设。例如生产线在停工待料，或者设计工程师今天下单，昨天要货，找哪个供应商？八成是现有的那个。虽然表现差，该淘汰，但至少可以出货，总比什么也没有好。优选供应商呢，尽管有潜力，但需要时日。于是就这么一日日将就下去。在活在当今面前，战略这理想主义不得不低头。有了战略，但不用，与没有没什么区别。

再就是人员走马灯似地换，一朝天子一朝臣。新官上任，带来新人，导入新供应商，一切从头来过。一年半载不到，新人还没成旧人就卷铺盖走人。继任的一来，又是另起炉灶，推到重来。如果没有战略，大家都按照常识做事，顺其自然，不求无功，也不会有大过；有战略，但朝令夕改，花在调整方向上的精力比干活更多，结果大部分时间都在闹革命，而不是抓生产。所以，战略没了持久性，比没有战略更糟糕。

不管是上述哪种情况，没了战略，就没有愿景，就没有方向。公司也罢，采购也罢，就在活在今朝的泥淖里打滚。逆水行舟，不进则退。于是公司、机构就这样随波逐流，化为乌有。

这战略其实都起源于一人，即部门的最高领导。他的领导力是战略的源泉。一将难求，正是因为难找到这种有领导力和愿景的人才。我个人亲身经历了这一点。公司在2001年前后聘请到一位这样的人才，领导整个供应链部门，三年时间，把供应链管理部门从一个打杂的机构提升到战略地位，制定了系统的供应商战略，充实了人才后备力量，建立了电子商务平台，完成了整个供应链的转型。后来这位领导因为种种原因离开公司。结果采购与供应链管理部门就陷入停顿，四年间换了三个首席采购官，包括聘来旭电（Solectron）的前采购副总裁。但继任者都是经理型（Manager）人才，不是领导者（Leader），没法在战略层面有多少作为。于是部门就一直在维持现状中挣扎。

上升到公司层面也是如此。最近两年因为个人业务的原因，接触到国内的一些大公司，发现很多公司其实与一个人密不可分，例如海尔之与张瑞敏、华为之与任正非、吉利之与李书福。荣因一人之荣，衰因一人之衰。关键也因为这人是公司战略的驱动器。美国也如此，不过由于大公司有意避免而影响相对小一点。艾柯卡退休的时候，克莱斯勒就失去了方向。我的工业界的导师当时正好与克莱斯勒有合作，形容当时克莱斯勒的员工就如没头苍蝇。而克莱斯勒也在二十年间很少有标志性的成就。一个人带来的真空之严重，可见一斑。这种现象，好与不好，难有公论。但个人之与战略的重要性，却不得不承认。

客服工程师说要三个

2009-11-05T02:19:57Z

规划员："这个料要备三个，请批准"。

规划经理："为什么要备三个"（而不是四个或者两个，或者一个）？

规划员："客服工程师说要三个"。

我在备件规划领域这么些年，这是经常遇到的，也是最不喜欢遇到的对话。

点击此处继续阅读。

二流客户

2009-10-23T14:48:11Z

俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对公司来说，怕的就是排错了队，资源花在二流客户上，最终这些二流客户变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下，没有完卵，供应商便成了殉葬品。

就半导体行业来说，二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年，这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好，生活太安逸，员工从上到下都成了慵懒的肥猫，公司也成了贵族，失去了饥饿感，就失去了竞争力，于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变为二流，二流的变为三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。

点击此处继续阅读。

治大国若烹小鲜

2009-10-10T13:59:01Z

《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。

纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。

供应链管理也一样。

]]> 一位在伟创力做过的职业经理人谈到，（在EMS行业）供应商最怕采购经理换人。为什么？新官上任，往往先从砍价开始证明自己。旧的供应商没法满足，就换新供应商。但问题是这帮人对产品、生产流程、质量控制了解甚少，眼睛里只盯着价格，噩梦往往就这样开始。因为每一个零部件后面都有一个故事，或者是很多故事。这些故事其实都是些痛苦的经历，是学习曲线，也是为什么价格是现在的价格、质量是现在的质量、供应商是现在的供应商。没了解这些之前，大刀阔斧地改变，风险往往很大。

想想国内人员变动这么快，动辄几个月换一个采购经理，给供应商和供应链带来的动荡可想而知。其实在更多的时间里，供应商都在应对采购方的这些革命性举动，而不是研究怎么改进流程、培训员工以改善质量和降低成本。当然采购方也有采购方的苦。电子产品的价格一天比一天低，原材料的价格一天比一天高，成本压力可想而知。这些都导致整个供应链处于动荡，而不是安心生产。结果也是整体供应链管理一直在低水平徘徊。日本产品的质量好，也跟他们的供应链稳定、很少更换供应商密不可分。因为只有稳定，才能改进，才能发展。国家一直强调稳定是压倒一切的大问题，也是这个原因。

不要让革命成为主旋律。笔者写过好几篇文章，也做过好几次报告，围绕的就是淘汰供应商的事。淘汰是革命，不应成为供应商管理的重点；改进、提高是。多了解供应商，熟悉他们的竞争环境、生产流程、人员机构和管理水平。想着在既有的水平上提高，给他们提供和平、安全的环境来改进、提高，结果往往是双赢。

也不要随意下命令、提要求、改政策。每一个供应商，不管大小，其实都如一大国：麻雀虽小，五脏俱全，复杂度很高，牵一发而动全身。采购经理的不经意举动，往往会给供应商带来蝴蝶效应，而很多采购经理就根本不了解自己决策可能带来的后果，因为他们往往没有生产管理的背景，不能从供应商的角度分析决策的影响，结果承担的是未知风险。作为职业经理人，笔者一直强调承担计算过的风险（calculated risk），即理解风险，然后决定执行并准备好承担相应风险。

现实中，不管你有多少经验，你都不可能了解供应商、供应链的每个角落。尤其是职业初始者，略知皮毛就动大手术，正是应验了英语里的一句话：just know enough to be dangerous。风险之大，可想而知。其实更大的风险就是这些人缺乏自知之明（因为对很多人来说，自知之明也需要吃过很多苦头、经历了很多问题以后才能得到），不知道自己在"盲人骑瞎马，夜半临深池"。结果自己大不了换个公司，却害苦了公司、客户和供应商。

所以，在很多情况下，不改变就是改变，无为就是有为。供应商内部的产、供、销、人、财、物错综复杂，供应商之间的竞争关系、产能管理、行业因素也是。一个采购经理层次的管理者很难全面掌握这些。革命性举措打烂旧的容易，建立、理顺新的困难。所以对任何战略性举措都得三思而行。这也是为什么日本企业讲究Kaizen（持续提高），而不是巨变。人们提起"大跃进"、"文化大革命"总是嗤之以鼻，却忘了自己也在一遍又一遍地重复类似的事。

国内的供应链管理MBA或研究生课程

2009-10-10T01:23:50Z

不时有读者问起国内的供应链管理课程，比如MBA或研究生专业。

有没有知情的朋友愿意分享？内容、形式不限。如果在运营管理、物流管理、采购管理、运输管理等方面好的专业、学校，也请分享。

愿分享者，称高尚之人。

三语人才

2009-10-05T05:37:29Z

一位前美国首席采购官说，要管好跟中国有关的供应链，光懂双语还不够，得懂三语才行。

这双语是指中、英文，能够听说读写。那第三种语言呢？供应链管理的语言，即懂得供应链管理。这三语中间，懂得任何两种就算不易，精通三语者则寥寥无几。而要成为全球供应链管理的佼佼者，不管是管理境外企业在国内的供应链，还是负责国内企业在海外的供应链，不懂三语基本上不可能。

]]> 本土人才中，供应链专才很少。这跟供应链专业的设立较晚有关。而供应链领域，既有人才大都为物流专业，高层次的采购与供应管理专才较少，这也跟采购的地位较低有关。运营管理同理。

精通英语的供应链专才就更少。年纪较大的那一层职业经理人中（例如四十岁到五十岁），供应链、运营管理经验较多，但限于当时条件，英语教育较差，所以能说英语的较少。三资企业上世纪八九十年代在国内培养的英语专业人才中，有雄厚的供应链背景的人则是少之又少。像王保华等那样英语出色，外企、民族企业都有深厚背景的人，又能做到非常高层次的人，就更是凤毛麟角。

对三语人才的需求则是日渐增长。向国内发展的三资企业、向海外扩张的本土企业展开激烈的竞争。结果是三语人才的薪酬激增。我自2008年来帮助外资企业招聘本土供应链专才，深深体会到这一点：同样背景的三语人才，国内的薪酬不输美国。想想也是，物以稀为贵。同样的三语人才，在国内的稀缺度就更高，报酬高，也不足为奇。今天跟一位朋友谈起，他当时作为一个美国公司的生产总监派驻中国，想招供应链经理，应聘者动辄要求六、七万美金一年，公司都有点承担不起。当然，金融危机中，这批金领被裁员的不少，降低要求的也不少。例如2009年前半年，我帮一个意大利公司在深圳一带招聘Site Operations Manager，四五十万人民币的年薪，应聘者中以前赚八九十万的大有人在。但是，随着全球经济的回暖，对高端人才的需求自然增加，薪酬回升，也就不足为奇了。

成为三语人才的路也很长。拿我个人而言，英语在国内大致学了15年有余，加上美国三年左右，才算真正能够听说读写。供应链管理方面，从系统的商学院教育到残酷的工业实践，也快十年了。前后加起来超过20年。人都说十年磨一剑，三语人才其实得二十年。当然也不要气馁。罗马绝非一日建成。只要目标明确，坚持不懈，日有所知，日有所进，长期积累，自然会有所成。

注：就三语人才，我有一篇英文文章，感兴趣的可点击此处阅读。

注：我在2008年中国物流与采购联合会的年会上认识王保华先生。当时他担任海尔的集团副总裁，负责全球运营，以前在多家外资企业担任供应链中高级职位。他讲得非常清楚，深入浅出，用英语里的一个词来形容，就是能够articulate。我想这也是他在职业生涯里能够脱颖而出的关键因素之一吧。

供应链管理和电子商务

2009-09-13T16:46:41Z

美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。

现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。

]]> 鸡毛信还是电子邮件
一个误解就是试图用技术手段解决商业关系老问题。都用电子商务了，似乎所有的供应链顽疾都会迎刃而解。其实不是。商业关系问题需要商业解决方案。举个例子。如果别的公司在用电子邮件了，而你们公司还在用鸡毛信，那是个信息手段问题，应该通过信息化、电子商务来解决。但是，即使用上了电子邮件，公司部门之间、公司与供应商之间还是不愿意共享信息，甚至出于部门、公司利益而故意扭曲信息，那则是个关系协调问题，电子邮件没法解决，而且可能让问题更恶化，因为借助电子商务，虚假信息可能传得更快，危害更大。

再举个例子。硅谷有一个高科技公司，都2000年后了，还在手工下订单给供应商。成十亿美金一年的采购额，想想该有多少订单。公司专门有一个文秘，几乎是全职打印、传真订单。这是个典型的"鸡毛信"问题，随着公司上马采购电子采购系统而迎刃而解。但是，有一个供应商，规模大，做法强势，就是不同意电子采购系统的几个商业条款，死活不愿签合同，不愿用电子采购系统，所以订单处理、预测共享、货款支付还是手工来。这个例子说明，电子商务是手段，没法改变本质的商业关系。所以，如果要从本质上提高供应链管理，要在根本的商业关系上下功夫，而不要寄厚望于电子商务系统。

削足适履还是量身定制
市场上的电子商务系统都是面对一系列客户，试图满足不同公司、行业的需求。但每个公司的供应链系统、流程都不相同。是改进现有的系统、流程来适应电子商务系统呢，还是二次开发电子商务系统来适应公司的供应链流程？这是个两难问题，没有明确的答案。

电子商务系统的实施有几个阶段：选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成。"削足适履"的苦吃在前头，即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求，到后来的系统维护、升级换代就相对容易。"量身定制"正好相反：这鞋经过改制，穿上很合脚。但是，脚长大了，或者鞋子穿破了，一切就得重新来过。这两种策略采用哪一种都有风险。

"削足适履"的风险是用户接受度。举个例子。上世纪九十年代，国内有个公司开发了一套成本控制系统，供建筑行业使用，采用国外先进的成本核算方法，但与建筑业通行的概预算不衔接。如果用户要用该系统，就得大幅修改既有的成本核算方式、流程，工程浩大，在当时的条件下基本不可能。结果尽管在几个项目上实施了，但用户接受度非常低，大范围推广不可能。教训之一就是不要实施超前现有业务水平两代的电子商务系统，因为要做得修改太大，容易出现用户部门"宁肯赤脚，也不肯穿鞋"的情况。当然，这"两代"如何定义，得视具体公司、行业的现状而定。如果出现用户"宁肯赤脚"的概率很高，这八成已是超出两代了。

"量身定制"的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了，原来的供应链流程本身就不能满足业务要求，围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版，但要升级，就得重复以前的定制任务，技术开发、兼容问题一大堆，系统维护、集成更是费时费力。举个例子。有个公司最近决定放弃以前定制的采购电子商务平台，转向标准软件，就是出于这个原因。其实通用电子商务系统涵盖很多行业、公司的最佳实践，这些最佳实践往往是小公司、发展初期的公司不具备的。采用得当，对提高公司的现有管理水平大有帮助。

实践中，很多公司走中间路线，一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢，另一方面为本公司量身开发一些功能。

一劳永逸的神话
不管是削足适履还是量身定制，花了几十万、几百万甚至几千万元，这电子商务系统终于上马了，似乎到了马放南山，刀枪入库的时候，就坐等它发挥作用了。其实不然。这只是万里长征第一步，最艰苦的还在后面。

先说学习曲线。现在有了电子商务这么漂亮的跑车，却还是有人宁愿驾着驴车去赶集。为什么？举个不是电子商务但非常接近的例子。有个公司花了上千万美元，实施产品生命周期管理系统（PLM），其中一个模块是设计变更管理。工程师们怨声载道，说用这新系统实在麻烦，得花很多时间学习，结果更多的时间是花在熟悉这个系统上，而不是设计上。有些人甚至力主回到原来的老系统，落后就落后点，但用着顺手。这样的学习曲线对任何系统都有。用户部门的高层支持就非常重要。像这个例子中，设计部门的副总裁下了命令，任何设计变更都得通过PLM。几个月后，大家都上手了，就再也听不到多少抱怨了。几年前遇到一个微软的总监，他在微软推行内部电子商务系统，要求所有的杂项采购、单据报销、款项支付等都通过该系统。想必他也遇到类似的阻力，要不他就不会到处展示比尔·盖茨的一封电子邮件，大意是信息化这么发达的时代，作为微软这样领导潮流的公司，这么多的单据都得纸上来纸上去，费时费力费纸张，也太不入流了。

再就是数据的准确性。电子商务系统的作用取决于数据的准确性。而数据的准确性是外来者没法解决的，需要的是内部用户日复一日、年复一年的辛勤劳作。这意味着每笔交易都得清清楚楚，每笔帐都得准准确确，每个流程都得严格按照要求来执行，来不得半点含糊，没有捷径可走。电子商务系统的很多优点，其实都是建立在很多看似死板的执行上。投机取巧只能导致"垃圾进，垃圾出"的风险，最终让人们对电子商务系统的准确性失去信心，整个系统也就成了昂贵的摆设。这里需要的还是执行力度，对每一项数据都要求尽善尽美的认真负责态度。散漫的企业文化，差不多的国人心态，都是电子商务系统的大敌。

笔者在北美这么多年，感受很深的就是一流企业的严谨、执行力度。一些我们看来很傻、很低效的事，在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法，其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走，也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。

外包供应商，每年换一次

2009-08-28T22:05:28Z

有一个公司实行外包战略，生产、仓储、物流、财会、人事等大都外包。有意思的是，模块生产和组装的外包供应商却如走马灯似地换，每年甚至半年就换一个。正应了"你方唱罢我登场"，生产永远处于变动中。

]]> 原来该公司的外包的目的是降低成本，所以在价格压得非常低，而且要求年复一年地降价。但是，他们外包的是大型模块，BOM很大，零部件非常多，涉及到多层子供应商，管理上的复杂度和难度都很大，能够承接任务的供应商规模也很大。这些供应商在成本上并没什么优势，但为了接到该公司的业务，做地是赔本赚吆喝的买卖。原因呢，一方面该公司是行业的龙头企业，能拿到他们的业务，对供应商的市场宣传很有好处；另一方面，有些供应商先赔本进场，期待接到更多的活，以图盈利。一年半载下来，市场宣传的效果达到后，如果没有接到更多的项目的话，外包供应商很难继续亏下去，于是就决定退场。然后又是新的供应商进场、退场。周而复始，该公司的生产一直处于动荡之中，倒是采购和供应链管理人员不愁饭碗。

其实外包有多个层次。最低层是原材料。这块历来都是外包的，谁听说过哪个公司自己建钢铁厂，就是为了取得更好的钢材价格？也没听说过哪个化工厂自己钻油井，以确保化工原料的来源。再上一层就是零部件。竖向集成度高的公司自己设计零部件，自己生产，自己组装，三十多年前的IBM，生产计算机就用得是这样的方法。但是，更多的公司选择外包，因为能做这样的业务的专业公司很多，他们的成本、质量优势明显。更上一层就是简单的组装件，能做的专业公司相对较多，外包带来的成本、质量优势客观。等上到模块、整机层面，供应商的成本优势已经不很明显，因为外包的公司规模，尤其是整机，能做的无非就是些竞争对手了，成本结构都差不多，除非是竞争对手是在低成本区，例如美国的惠而浦外包生产给中国的海信。

没有成本优势，那为什么要外包呢？主要考量是投资回报率。如果钱花在产品研发、市场营销或客户服务上回报更高的话，为什么要自己建厂来做生产呢？这正是耐克、索尼等公司的策略。特别是耐克，几十年来一直贴牌生产，没有自己的生产设施，但精于市场运作，销售地是品牌。在北美，越来越多的精英公司远离生产，着眼品牌建设，也是出于同样考量。这其实也是采取迂回作战的方法：通过提高品牌，降低对消费者对价格的敏感度，从而也降低整个供应链的成本压力（当然成本压力永远都在）。

但问题是，如果既想花钱别处，取得更高回报，又想通过外包降低没法降低的生产成本，结果就成了上面提到的那个公司。生产上的问题没法解决，质量、交期就没法保证，最后公司就失去立足市场的根本。有些公司外包后一塌糊涂，甚至一败涂地，就是因为这个原因。很少公司能同时做到成本最低并取得差异化优势。两个战略并存的时候，风险往往更大。采购的挑战就是没法把这点解释清楚，说服公司高层，于是就和供应商在价格上死磕，结果就陷入恶性循环，甚至走上一条不归路。

跨出一步

2009-08-02T00:53:47Z

供应链管理不但要看公司本身，而且得兼顾供应商和客户。也就是说，突破公司的四壁，向前、向后各跨一步。对供应链职业经理人来说，这意味着不但要理解自己公司，而且要理解供应商和客户。其实，向前、向后延伸一步的概念，放在任何职能、职位上都适用。人的成功往往取决于这一步是否能跨出去、跨成功。

]]> 首先是个心态问题。职责分明并不意味着没有交叉地带、任何事情都有严格界线。相反，很多事儿都介于三不管地带，你跨出去一步，他跨进来一步，其实都差不多。如果都抱着等别人跨进来一步的心态，这些事儿永远就做不了。突破雷池，超越自己的一亩三分地，耕种那三不管地带，体现也是一种领导力。

这也是做好本职工作的需要。多年来，笔者见到很多成功的职业人士，他们的共性就是好奇感，对本职以外的事务感兴趣，尽可能地了解别的行业、职业、部门的东西。相反，一些一直在一个职位上多年的人，则往往没有这样的好奇心。例如有些人都做采购员成十年了，还不理解计划部门的供料计划是怎么做的，于是就只能严格地按照ERP系统的提示执行，与计算机没什么区别。同理，一些计划员，干了半辈子物料计划，还是不理解他的计划如何转化成采购员的指令，成为供应商的供料计划。结果也只能是做些数据分析而已。干过这两行的人都知道，任何ERP系统都有很多例外，需要采购员或计划员来调整、管理。没有对上下游职能的充分理解，很难把这两份工作中任何一个做好。

跨出一步也意味着去理解、去关心。职业人的堕落，往往源自漠不关心。刚开始时对别的部门、人，而后是对自己部门、自己的事也漠不关心。人就这样一日日变得没品、没用。这样，纵使你学富五车，不奉献出来，你的价值也得不到体现。相反，如果试着去了解别的部门、别人，大多数矛盾都用不着升级，很多问题都在操作层面能够圆满解决。

去理解也意味着主动跨出一步，超越自己的安全区。这有风险，需要勇气。如果想有建树，这样的风险一定要承担，这样的勇气一定要有。领导力其实也是这样培养起来的。