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在《商界评论》2011年第4期上看到《失去日本制造的日子里》，很有感触。三个记者合写，看得出是下了很多功夫，写得很有水准，很专业，挺准确地阐述了日本在全球供应链中的地位。

《商界评论》邀请我就新通用上市发表意见，我就写了这篇文章，只是个人所见。

宣布破产保护后40天后，通用重新包装上市，融资230多亿美元，金额之大，成为美国IPO史上之最。通用卷土重来，华尔街反应积极，奥巴马政府风光。一时间，这些都成为街头巷尾的热点话题。

经过破产重组，通用甩掉了债务包袱、精简了产品线、进一步降低了成本结构。但是，不要太早打开香槟庆祝。用美国National Review杂志的专栏作家Stephen Spruiell的话说，就是"在我们宣布（新）通用取得美国式的成功之前，不要忘了在其IPO中，美国政府亏掉了90亿美金的纳税人的钱。在养老金方面，主要的问题仍然在那儿。是的，汽车销量是增加了，但那主要是轻型卡车，并不是奥巴马政府希望的那种绿色、干净的车辆。是的，中国买了（新通用）1%的股份，但是，众多分析员们称这只不过是个'外交任务'，来抚平疙疙瘩瘩的中美关系"。工会负担、产品质量、管理上的傲慢、官僚等问题依旧，注定了新通用不过是新瓶装旧酒、换汤难换药。

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在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。

多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。

Fluor是美国的一家大建筑商，集设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工(Construction）于一体，即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分：大采购与小采购。

刚在美国《采购》杂志上看到这则消息：合同加工业的两大巨头Flextronics和Solectron要变成一个公司。前者总部在新加坡，后者在硅谷，离笔者所在地十几分钟的车程。两个公司属于合同加工业的第一和第二（从营业收入而言）。

笔者很熟悉的一个公司，几年前大力推行外包战略。原因很简单：保持核心竞争力。于是生产、财务、会计、仓储、物流、人事都统统外包。IT也被视为非核心竞争力，几经碾转，分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。

现在的消费品包装越来越复杂，带来很多不必要的麻烦：（1）消费者得花很多精力去打开，有些甚至损坏里面产品，导致退货；（2）供应商成本提高，水涨船高，最终价格提高；（3）消费更多的资源，造成环保压力。尽管花里胡哨的包装可能为生产者带来更多的销售额，但却造成整个供应链的成本升高。这也是Wal-Mart为什么决定到2013年把花在包装上的钱降低5%，本公司节省34亿美金，供应商节约110亿美金。

福特汽车最近宣称，计划在2007年在中国采购25到30亿美金的汽车零配件。此计划是到2010年节省60亿美元的重要一环。

据欧洲采购论坛（www.europeanleaders.net）报道，三星电子在十月中旬遣送50名采购主管，到台湾采购IT方面的东西。据台湾公司估计，三星电子计划在2007年在台湾下30亿美金的订单，高于2006年的25亿美金。主要采购对象包括LED, LCD关键部件，TFT, LCD半导体等。