绩效管理 分类中的最新日记

在一个绩效汇会议会上，一位总监说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老总开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。

在S&OP专家Tom Wallace的网站上看到这么一句话：It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better. 大意如下：这关键不是把某件事做得更好，而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说，全面出动、多打几个电话催料是"做得更好"；而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。再拿采购降本来说，好好谈判，取得更好的价格是"做得更好"；而说服工程师，改变设计或放松规范要求是"换个方式"。"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能：前者更多的是管理能力，后者则是领导力。

有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人的说事。每每开会，总有人拿库存做说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手，也高于公司目标两三个百分点，我们用不着那么好，应该牺牲几个点的服务率，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就给这些人搞垮了，听我仔细说来。

两年前，我协助一美国咨询公司跟一本土企业谈项目，是咨询类合同。对方一再坚持：能不能更快点？美方一再缩短工期，还是不能满足对方要求。会后，美方的项目管理专家私下说，原来国内对白领也有产能限制一点概念都没有。

一位朋友来信，说刚到一家公司，老板让他管理采购部分。老板很多疑，老是感觉下面的采购科长们玩花招，并且有一些供应商的绩效很不好，要科长们开发新供应商，那些人就说开发不出来，还说就这么几家，死活不开发，这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控，如何约束这些采购科长？

各位有何见解？请留言共享。谢谢。

设计变更是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行，环环相扣，错综复杂，是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司，设计变更过程比较原始，例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的运作都通过PLM来操作。

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是“成本是吓回去的”，说的就是“降低不需要技巧只需要决心”（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。

美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T（美国电信电报公司）是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商，2006年营业额超过1100亿美元，其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢？主要指标如下：内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国，年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

行业、公司不同，指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计，很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。

2007年第一期《采购》（Purchasing）杂志有篇文章，说的是追究库存增加的本质原因，而不是表面现象。该文提到两个原因，那就是设计与供货周期。

库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。

提起西班牙人洛佩兹，美国汽车部件供应商可谓是“小孩不夜啼”。上世纪九十年代，为脱离重重困境，通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任，他便把一些主要合同推倒重来，赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的“斗士”（类似于魏忠贤的“五虎”、“五彪”、“十狗”等），进行所谓的“供应商开发”，强行了解供应商的成本结构，强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷，供应商已经数次降价，大多已入不敷出，还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价！血雨腥风，代表世界最大的汽车供应商，洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产，与通用的关系急剧恶化，有些甚至中断关系。十几年后的今天，供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺，供应商也更愿与后者分享。便宜无好货，重重压价迫使供应商牺牲质量，通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。