绩效管理 分类中的最新日记

一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?

各位有何见解?请留言共享。谢谢。

新系统上马,指标下滑

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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

绩效管理:战略采购成果持久的关键

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2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

成本是吓回去的

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最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章,说的是“成本是吓回去的”,说的就是“降低不需要技巧只需要决心”(科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言)。

AT&T的供应管理指标体系

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美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T(美国电信电报公司)是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商,2006年营业额超过1100亿美元,其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢?主要指标如下:内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

库存管理:表象与实质

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2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。

供应管理在库存控制上的贡献

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库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

价格值多少钱?

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前不久,公司把一个采购员提升为供应链业务经理,原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价钱。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

从洛佩兹的铁血压价说起

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提起西班牙人洛佩兹,美国汽车部件供应商可谓是“小孩不夜啼”。上世纪九十年代,为脱离重重困境,通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任,他便把一些主要合同推倒重来,赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的“斗士”(类似于魏忠贤的“五虎”、“五彪”、“十狗”等),进行所谓的“供应商开发”,强行了解供应商的成本结构,强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷,供应商已经数次降价,大多已入不敷出,还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价!血雨腥风,代表世界最大的汽车供应商,洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产,与通用的关系急剧恶化,有些甚至中断关系。十几年后的今天,供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺,供应商也更愿与后者分享。便宜无好货,重重压价迫使供应商牺牲质量,通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

最近评论

  • Pauling GO: 战略既然是自上而下的,那么执行战略也必须是自上而下的。不管是西方还是中方,身为员工说白了,谁发工资谁就是老大。如果给我发工资的并不鸟战略那一套,完全都是按他自己的想法干,我就是如何以公司为家也不可能顶着老板去强扭。如果老板只顾眼前,下面的人就不可能顾得了长远。很简单就是员工最多会关心老板关心的事情。国内的企业可能症状更明显些,我认为是因为国内的劳动者没有工会保护,只能更加依赖老板来保障自己的权益,所以考虑老板的利益多于公司的利益。另外,战略是一个长期的东西,自然会受到很多短期因素的影响。说起来更像一个赌博。这种战略正确与否,全要一段时间才知道。如果赌输了怎么办?于是战略常常要调整,从这个角度来说,战略本身也是不稳定的,有很大的人为因素。只能说如果公司里面有个人有很强的leadership,能把个人的坚持融入企业,有战略非常好。如果公司上面没有这种人,战略还是不要那么快的拿出来,否则今天有事今天改,明天有事明天改,渐渐不受人信任,如Bob说的,有不如没有。 详细>>
  • Pauling GO: 确实,信息系统的应用确实需要消耗大量时间和金钱,而且很多时候还伴随隐形成本。有个公司为了上一套SAP系统,被说服顺便process redesign,结果公司上下一边要熟悉使用电脑做事,一边还要改掉已经沿用多年的工作习惯,焦头烂额,差点因为搞个SAP系统就挂掉。算是“削足适履”了一番。只是后来发现SAP的某个模块实在难用,他们的operation manager干脆自己搞个Excel表格,简单实用,大大提高了效率。至此他们就用着一个看似不怎么高级的Excel去链接一个看起来比较高级的SAP系统,但运营效果比只使用SAP系统或者不使用SAP系统都要好。这中间的种种,虽然不在SAP的工资单上,却是企业自己必须承担的。 另外电子商务系统确实可以大大提高信息的准确度,但更可怕的是其扩大了错误信息的影响。试想供应链上下游的partner都使用一套数据,里面只要有一个错误信息,大家都要受到影响。所以电子商务系统中节省的那部分本来做“鸡毛信”的人也许现在要去反复核查数据。我有个同学在国内PC大佬“远想”那里当采购,聊天说起他一直觉得业务上有点问题,可查采购数量都没错,于是狠狠心去查价格,一个一个的对,才发现有个零件的价格一直是错的。 从这个角度来看,供应链管理和电子商务绝对是一首永远唱不完的歌 详细>>
  • Pauling GO: 本人本科在北京交通大学读了物流的本科,硕士在英国Cranfield读供应链,稍有体会。国内供应链教育基本停留在纸面上,每天研究用物理的化学的生物的方法研究供应链,就想着在论文可以被检索,可以被引用,国内整个高等教育就是这个现状,怪不了任何人。即便有些教授自愿背负了打破陈规的重任,放眼望去,中国本土企业中能真正谈到应用了供应链管理的也寥寥无几。谁能给他当案例?管理本是实践中总结来的,没有实践,何谈总结。 比如今年国内的汽车市场,一周净增10万,这种情况下还指望本土厂商去好好规划明年的汽车需求如何变化?他们大概现在只顾着闷头生产,扩大规模。 确实,中国的市场发展太快。难免让人盲目乐观。所有人都像在赌博,有规划的时间不如拿来押宝。 在英国一家地图公司实习的时候,讲供应链,高层起码都是懂一点的,预测需求也知道该怎么做,需要什么支持,便有人可以帮忙。现在管一个快餐配送网络,每天都祈祷我是超人。开会的时候像讲课,“下课”了,想用电脑开发模块节省人力,被告知没有预算,只好继续当超人,一切人工来。这种情况下还要保持责任心,真的很难。 想转做demand planning或者inventory planning,却不知道职业该从什么地方开始……还劳烦博主有时间的话,可以指点一二。 好像发了不少牢骚,见笑了 详细>>
  • 刘宝红 : 如果你想知道一个认证是否有含金量,可以到求职网站去搜索,看多少职位提到这个认证。我查了monster.com,有8个职位含有CTL字眼,却有超过1000个含有C.P.M.字眼。C.P.M.是Certified Purchasing Manager的缩写。如果查CPIM的话,你会看到1700多个相关职位。CPIM是Certified in Production and Inventory Management的缩写。 尽管CTL和C.P.M.、CPIM从专业上讲可比性较低,你还是能看得出它在美国的受关注度。 详细>>
  • 缪伟: 刘老师,在国际物流企业工作,要想在物流专业上更进一步,CTL是否是一个更好的选择,相比较去学物流管理课程? 详细>>
  • 安俊龙: Bob讲的基本上就是我目前的真实写照。 1,一边有超过47%的呆库存(指超过180天),一边每天都被销售催到货的情况。呆库存占着大量的资金从而导致没有足够的资金去备真正需要的货; 2,这些库存其实只有一小部分跟经济危机有联系,而更多的则是由于前期的规划不到位而多年积累下来。只不过以前生意好,有足够的现金流,大家没有注意到这些,现在生产不好做,一回头才发现原来这些年公司赚到的钱并不是现金而是“一个仓库”,而在危机的时候,“仓库”是没有用的; 3,虽然早就知道应该下决心把规划好好整理强化一下,但要知道这是个系统工作,不是在SAP里面设几个参数就可以搞定的,有系统的需要却没有系统的时间。虽然知道这些是重要但并非紧急的事情,但销售一个劲地耳边催货,试问怎么可能你一个人还静静地在电脑前规划库存?!就算是你可以这样,但老板也得催死你,于是只能继续投入救火员的角色。就这样周而复始,直到危机来了,生产不好了,才终于有时间处理这些事情,虽说是亡羊补牢,但终有为之已晚的感叹。 或许这才是我们做供应链管理人员的真正悖论吧。 详细>>
  • li Luoqing: 看似悖论,的确高论! 曾长期与缺货做斗争,销售队伍的想法简单而直接:提高库存解决缺货;实际效果如缘木求鱼。 后来,再见到销售经理,问候的话不再是生意好不好,或是饭吃了吗,而是:上学了吗?读书了吗?因为最终公司总是选择这些人当总经理。后来还真的有几个销售经理去了中欧读书。 详细>>
  • hamywxl: 您好! 简历已发送到您邮箱,请查收! 谢谢! 详细>>
  • kevin: “战略采购一定得有一个采购战略”是采购管理的核心思想,我的体会一样,当明白了这句话为什么有道理后,方能更好地理解日常采购管理工作该做什么与怎样做。 详细>>
  • ryan: 搞采购的那个人实际上是在按照销售的思路去做采购管理. 1. 理清采购流程,精简供应商,采购成本下降是可能. 2. 通过采购管理的前端管理,密切与技术以及工厂的联系,缩短采购周期.降低采购成本,这也是可能的. 3. 分解技术对采购的沟壑,变得简单可行.使得采购更加熟悉整个产品线的采购流程.以达到降低采购成本,加快采购反映速度.采购成本降低也是可能的. 4. 把采购部门变成销售部门,销售对象是内部各部门..这样做不好采购也难... 详细>>

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