合同管理 分类中的最新日记

办公室用品采购与履约

Bob Liu (2008年1月 8日 08:00) | 评论(9)

在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。

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合同管理做什么？

Bob Liu (2006年12月14日 07:40) | 评论(6) | 引用通告(1)

合同管理是一个系统工程，包括供应商分类（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creationg）、合同谈判（Contract Negotiation）和合同执行（Contract Compliance and Execution）。

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合同的种类

Bob Liu (2006年12月12日 08:12) | 评论(6)

合同管理是供应管理的一个重要部分。这里简单介绍一些常用的合同及其相互关系。

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关于作者

  • 刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。
    联系方式：bob.liu@asu.edu。
    更多文章，参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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  • Pauling GO: 战略既然是自上而下的，那么执行战略也必须是自上而下的。不管是西方还是中方，身为员工说白了，谁发工资谁就是老大。如果给我发工资的并不鸟战略那一套，完全都是按他自己的想法干，我就是如何以公司为家也不可能顶着老板去强扭。如果老板只顾眼前，下面的人就不可能顾得了长远。很简单就是员工最多会关心老板关心的事情。国内的企业可能症状更明显些，我认为是因为国内的劳动者没有工会保护，只能更加依赖老板来保障自己的权益，所以考虑老板的利益多于公司的利益。另外，战略是一个长期的东西，自然会受到很多短期因素的影响。说起来更像一个赌博。这种战略正确与否，全要一段时间才知道。如果赌输了怎么办？于是战略常常要调整，从这个角度来说，战略本身也是不稳定的，有很大的人为因素。只能说如果公司里面有个人有很强的leadership，能把个人的坚持融入企业，有战略非常好。如果公司上面没有这种人，战略还是不要那么快的拿出来，否则今天有事今天改，明天有事明天改，渐渐不受人信任，如Bob说的，有不如没有。 详细>>
  • Pauling GO: 确实，信息系统的应用确实需要消耗大量时间和金钱，而且很多时候还伴随隐形成本。有个公司为了上一套SAP系统，被说服顺便process redesign，结果公司上下一边要熟悉使用电脑做事，一边还要改掉已经沿用多年的工作习惯，焦头烂额，差点因为搞个SAP系统就挂掉。算是“削足适履”了一番。只是后来发现SAP的某个模块实在难用，他们的operation manager干脆自己搞个Excel表格，简单实用，大大提高了效率。至此他们就用着一个看似不怎么高级的Excel去链接一个看起来比较高级的SAP系统，但运营效果比只使用SAP系统或者不使用SAP系统都要好。这中间的种种，虽然不在SAP的工资单上，却是企业自己必须承担的。 另外电子商务系统确实可以大大提高信息的准确度，但更可怕的是其扩大了错误信息的影响。试想供应链上下游的partner都使用一套数据，里面只要有一个错误信息，大家都要受到影响。所以电子商务系统中节省的那部分本来做“鸡毛信”的人也许现在要去反复核查数据。我有个同学在国内PC大佬“远想”那里当采购，聊天说起他一直觉得业务上有点问题，可查采购数量都没错，于是狠狠心去查价格，一个一个的对，才发现有个零件的价格一直是错的。 从这个角度来看，供应链管理和电子商务绝对是一首永远唱不完的歌 详细>>
  • Pauling GO: 本人本科在北京交通大学读了物流的本科，硕士在英国Cranfield读供应链，稍有体会。国内供应链教育基本停留在纸面上，每天研究用物理的化学的生物的方法研究供应链，就想着在论文可以被检索，可以被引用，国内整个高等教育就是这个现状，怪不了任何人。即便有些教授自愿背负了打破陈规的重任，放眼望去，中国本土企业中能真正谈到应用了供应链管理的也寥寥无几。谁能给他当案例？管理本是实践中总结来的，没有实践，何谈总结。 比如今年国内的汽车市场，一周净增10万，这种情况下还指望本土厂商去好好规划明年的汽车需求如何变化？他们大概现在只顾着闷头生产，扩大规模。 确实，中国的市场发展太快。难免让人盲目乐观。所有人都像在赌博，有规划的时间不如拿来押宝。 在英国一家地图公司实习的时候，讲供应链，高层起码都是懂一点的，预测需求也知道该怎么做，需要什么支持，便有人可以帮忙。现在管一个快餐配送网络，每天都祈祷我是超人。开会的时候像讲课，“下课”了，想用电脑开发模块节省人力，被告知没有预算，只好继续当超人，一切人工来。这种情况下还要保持责任心，真的很难。 想转做demand planning或者inventory planning，却不知道职业该从什么地方开始……还劳烦博主有时间的话，可以指点一二。 好像发了不少牢骚，见笑了 详细>>
  • 刘宝红 : 如果你想知道一个认证是否有含金量，可以到求职网站去搜索，看多少职位提到这个认证。我查了monster.com，有8个职位含有CTL字眼，却有超过1000个含有C.P.M.字眼。C.P.M.是Certified Purchasing Manager的缩写。如果查CPIM的话，你会看到1700多个相关职位。CPIM是Certified in Production and Inventory Management的缩写。 尽管CTL和C.P.M.、CPIM从专业上讲可比性较低，你还是能看得出它在美国的受关注度。 详细>>
  • 缪伟: 刘老师，在国际物流企业工作，要想在物流专业上更进一步，CTL是否是一个更好的选择，相比较去学物流管理课程？ 详细>>
  • 安俊龙: Bob讲的基本上就是我目前的真实写照。 1，一边有超过47%的呆库存（指超过180天），一边每天都被销售催到货的情况。呆库存占着大量的资金从而导致没有足够的资金去备真正需要的货； 2，这些库存其实只有一小部分跟经济危机有联系，而更多的则是由于前期的规划不到位而多年积累下来。只不过以前生意好，有足够的现金流，大家没有注意到这些，现在生产不好做，一回头才发现原来这些年公司赚到的钱并不是现金而是“一个仓库”，而在危机的时候，“仓库”是没有用的； 3，虽然早就知道应该下决心把规划好好整理强化一下，但要知道这是个系统工作，不是在SAP里面设几个参数就可以搞定的，有系统的需要却没有系统的时间。虽然知道这些是重要但并非紧急的事情，但销售一个劲地耳边催货，试问怎么可能你一个人还静静地在电脑前规划库存？！就算是你可以这样，但老板也得催死你，于是只能继续投入救火员的角色。就这样周而复始，直到危机来了，生产不好了，才终于有时间处理这些事情，虽说是亡羊补牢，但终有为之已晚的感叹。 或许这才是我们做供应链管理人员的真正悖论吧。 详细>>
  • li Luoqing: 看似悖论，的确高论！ 曾长期与缺货做斗争，销售队伍的想法简单而直接：提高库存解决缺货；实际效果如缘木求鱼。 后来，再见到销售经理，问候的话不再是生意好不好，或是饭吃了吗，而是：上学了吗？读书了吗？因为最终公司总是选择这些人当总经理。后来还真的有几个销售经理去了中欧读书。 详细>>
  • hamywxl: 您好！ 简历已发送到您邮箱，请查收！ 谢谢！ 详细>>
  • kevin: “战略采购一定得有一个采购战略”是采购管理的核心思想，我的体会一样，当明白了这句话为什么有道理后，方能更好地理解日常采购管理工作该做什么与怎样做。 详细>>
  • ryan: 搞采购的那个人实际上是在按照销售的思路去做采购管理. 1. 理清采购流程,精简供应商,采购成本下降是可能. 2. 通过采购管理的前端管理,密切与技术以及工厂的联系,缩短采购周期.降低采购成本,这也是可能的. 3. 分解技术对采购的沟壑,变得简单可行.使得采购更加熟悉整个产品线的采购流程.以达到降低采购成本,加快采购反映速度.采购成本降低也是可能的. 4. 把采购部门变成销售部门,销售对象是内部各部门..这样做不好采购也难... 详细>>

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