物料规划 分类中的最新日记

零库存下的即需即供

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海尔作为国内第一品牌,一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时,也创造了很多新词,零库存下的即需即供就是其中一个。

说得是零库存,其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料,在一条供应链里,总会有这些库存。但是,管理得当,却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。

库存越多,缺货越多

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这似乎是个悖论。按道理,库存越多,有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多?因为卖不掉的破烂备得太多。
卖不掉为什么备那么多?因为规划不到位。
为什么规划不到位?因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了,该备少的备多了,恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题,其实只有一个根源。

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客服工程师说要三个

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规划员:"这个料要备三个,请批准"。

规划经理:"为什么要备三个"(而不是四个或者两个,或者一个)?

规划员:"客服工程师说要三个"。

我在备件规划领域这么些年,这是经常遇到的,也是最不喜欢遇到的对话。

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二流客户

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俗话说,女怕嫁错郎,男怕入错行。对公司来说,怕的就是排错了队,资源花在二流客户上,最终这些二流客户变为三流、四流、末流,直至被淘汰出局,如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下,没有完卵,供应商便成了殉葬品。

就半导体行业来说,二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年,这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好,生活太安逸,员工从上到下都成了慵懒的肥猫,公司也成了贵族,失去了饥饿感,就失去了竞争力,于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变为二流,二流的变为三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。

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预测:看上去对不对?

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提起预测,很多人想到的往往是数理统计方法。常用的统计方法有几十种,绝大多数都有同一假设:历史会以一定的方式重演。数理统计的误区也正好在这里:市场变化复杂,产品更新换代迅速,消费者爱好、流行趋势难以捉摸,发生过的与未发生的关联度并不一定有多高,尤其是在单件产品、单个销售点、短期预测的情况下。套用股市中常用的免责声明,就是"过去的绩效并不代表未来回报"。不管是多好的工具、多精致的模型,都很难纳入难以量化的变量,即经验与直觉。模型得出的预测,准确与否都得过直觉这一关:看上去对不对?

瓶子里有多少个巧克力豆?

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四月下旬,在IE Group在旧金山举办的高科技预测与规划峰会上,一个赞助商在展台上放一瓶巧克力豆,让每一个参观的人有奖竞猜。挺大的一个瓶子,几百只巧克力豆,又不是标准包装,谁又能猜得准呢?

规划是供应链运作的大脑。几十年来,规划从MRP发展到到ERP到APS再到SCP,经历了从部分到全局,从静态到动态,从企业到供应链的发展历程。供应链的效率取决于规划。规划不到位,任何执行都是事后挽救。

这是我的一位朋友陈兵兵女士的文章。陈女士是微软中国首席解决方案架构师(制造、能源、零售物流)。曾担任IDS、i2中国首席顾问,康柏、SAP等公司高级顾问、市场总监等,熟知供应链管理和全球供应链网络的优化。这篇文章概括了规划的发展历程。如果感兴趣的话,请继续阅读。

库存控制 - 实例

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这是在“国际电子商情”上看到的一段经验之谈,讲得很系统,很有条理,全文摘录下来,与大家共享。

原文来自Alan Xue,深圳。

VMI案例

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一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题,希望可以得到大家指点。

中国供应商在3个月之内需要回款做退税,可是由于公司没有协调好好需求,导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库,采购方的付款条例是每周从第3方仓库转运多少货,就付多少钱。每周付款一次。这样看来,3个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?

另外,中国做出口VMI,就必须支付国外第3方仓库运费,库存费用,这是笔不小的费用,可是中国外汇管制,对外货币有限制,不知道您是否可以指点一下,供应商怎样具备怎样的出口文件和条款,国内银行才允许对国外的付款顺利进行?我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB,这显然是不对的,那么,是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢?

书评:《制造业库存控制技巧》

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专卖店难开,只卖一种品牌、型号的专卖店更难开。这得对自己的产品有十足的信心才行。供应链管理行业,程晓华先生就是这样一个开专卖店的人:不管是培训还是咨询,他只做库存控制,而且只做生产制造业的库存控制。供应链管理这么热火,自我标榜啥都能对付的供应链专家满英特网都是。像程先生这样专心致志的人,前后成十年浸淫在生产制造行业,钻研库存控制理论,解决库存控制问题,身体力行,写文章,做培训,写书,不多。这不,十年面壁终破壁,程先生的《制造业库存控制技巧》终于面世了。

动态供应链库存控制

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常见的库存控制是静态的,以控制库存水位(安全库存、补货点、补货量等)来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度,例如你知道有一定数量的库存正在流动转库,但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链,静态控制库存的不足就更明显。

举个例子。美国销量很不错的健力士(Guinness)啤酒产于爱尔兰的都柏林,出厂时装在啤酒桶里,由大卡车载着,运到都柏林港,卸到海关检验处,集装箱装运,先搬到小吨位的轮船,再驶到深水港,例如阿姆斯特丹、南汉普顿,甚至是利物浦,卸载到集货处,随后转到大吨位的轮船,这才算是正式上了路。然后是一路颠簸,跨过大西洋,先到纽约,再到查来斯顿、休斯顿,最后到了洛杉矶。集装箱下了船,清关,抵达洛杉矶的仓库,这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天,从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦,这还得取决于很多因素,例如航运公司、天气、闲季与忙季等。

VMI - 采购方的风险

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没有十全十美的东西,供应商管理库存(VMI)也不例外。

对采购方而言,选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下,采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约,采购方就面临着断料危险。在国外,有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了,采购方丧失物料管理资源、能力(例如原来的人员转移到别的部门去了)。一旦中止VMI,重新配置人员,资金预算可能是个问题。

VMI:波音案例

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VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是,几十年来,这一模式已传入很多行业。例如在航空业,波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI,对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中,目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”(Global Airline Inventory Network),其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。

【案例】一百万的库存怎么来?

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库存规划与控制涉及到数学计算,例如确定最佳订单量、最高水位和补货点,都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计,例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是,库存规划不单是数学,尤其是多阶段库存控制,即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化(即同一产品在每阶段库存点放多少),另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多,建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有,管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题,而不是纯粹的数理优化问题,一些规章、流程和系统上的疏漏,往往是造成库存飙升的深层次原因,就如下面案例所述。

协同规划、预测与补给(CPFR)

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前面说了供应商管理库存(VMI)。这里说协同规划、预测与补货(CPFR)。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业,在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用,现在仍然以零售业为主要战场,当然也适用于非零售环境。

为什么预测在供应链最末端失效?

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前面说过,供应链的最弱段往往在其最末端。放在预测上,就是供应链的最末端往往最难预测。

设想一个多阶库存:生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货,批发中心向多个零售中心供货,零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求,相对好预测:有些批发中心要货多于预测,有些则少于预测,互相抵消的可能很大;零售中心,特别是规模小、消费群小的,预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求,自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。

黎明前的黑暗与积极规划

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几年前,硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元,实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容:灾难。物料准确性更差:系统明明显示有货,但物料管理人员总是找不着,客户服务人员也没法发备件给客户;生产计划更不可预测:明明按计划可按时发的货就是没法准时完成;数据录入准确性也下降:客户的订单接收错了,订单物料清单不准确,甚至货发给错误的客户。套用墨非定律:凡是可能发生的都会发生(而且确实发生了)。

【案例】库存周转越快越好?

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一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

库存控制:慎始如终

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2003年,整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下,很多公司的营业额大幅下跌,但降价压力也与日俱增。祸不单行的是,动辄千百万美元的滞销库存,绝无可能销售,都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存(VMI),意味着得支付给供应商钱,因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存,而整个产品类的采购额一年也就几百万。

剩余库存从何来?

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采购沙龙上有个主题,说的是剩余库存从何而来。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。

下线产品规划与管理 - 案例分析

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能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方,莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变,成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多,下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了,下线产品管理一方面是期望管理,即让内、外客户建立合理的期望。另一方面,在规划、执行上,有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多,要么客户服务水平太低。四个简单准则:专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

缺了一只纸箱

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公司新开发的一个供应商,总是没法准时交货。理由千奇百怪,不是缺螺丝钉,就是短料。这次的理由更有趣:纸箱用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不担心短料了。

规划:供应链管理的另一领域

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很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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