物料规划 分类中的最新日记

不久前，跟一位采购经理吃午饭，问他这段时间在忙什么。他说，公司业务最近不好，正在忙着降库存呢。我就问，库存由生产计划驱动，安全库存、Min/Max都是由计划部门敲定的，作为执行部门，采购按MRP的指令操作就是了。而供应商也能看到这些指令，是提前还是推后还是退货，都通过电子商务平台传递给供应商了，采购经理除了应付一些突发事件外，在库存控制上还有什么可忙的？是不是因为供应商不按指令行事？他说不是。哪你在忙啥呀？他说在忙着督促供应商按照公司的Min库存水位送货，而不是Max。我说Min/Max的设计本身就是要求库存介于两者之间，你现在想让供应商靠近Min，那还不简单，让计划部门系统调低Min/Max库存水位不就行呢？答曰不行啊，计划部门还没调整预测，Max水位也没法自由调整。

一个公司投巨资建成的新厂房终于投产了。几个月内，产量以50%的速度逐月飙升。来势太猛，供应商措手不及，短料、断料，疲于奔命。该公司与供应商设立寄售库存。在产能飙升之前，这些料号都已备在寄售仓库里。现在屡屡短缺，生产工程师们大为光火：我们的产能是调高了，但寄售库存的再订货点两三个星期前就提高了，你们怎么现在还是没法把货补齐？

几个月前，我去硅谷一个生产高科技公司。该公司的产品火热，年营销额节节攀升，一路飙升到8亿美金左右，处于量变到质变的时刻，即基础设施、流程、系统需要全面提升。公司规模小，人可以驱动流程，苦干、硬干加巧干，产品还能将就着按时出门。公司规模大到一定程度，流程、系统上的缺陷就会放大，员工会经常处于救火状态。产品热销，使得公司的销售强势，能够要求客户提前半年下订单，远超过生产周期。对销售来说，这下销售预测可好办了，但对于负责订单履行的供应链总监来说，日子却没什么好过。

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买（Best Buy）的岳冰写的总结，登录出来，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：bob.liu@asu.edu。

刘宝红，2010年11月8日

协同规划、预测和补货（CPFR）的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位，我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结，与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话，请跟我联系：bob.liu@asu.edu。

刘宝红，2010年11月8日

Michael Katzorke出版了他的新作：Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results，讲的其实就是他在Cessna（工业巨譬德士隆的子公司）和Smiths（被GE在2007年收购）担任供应链副总裁期间，如何引领两个二三十亿美金的大公司的供应链转型，并取得持久的结果。我的工业界的导师Ron Nussle师从Michael Katzorke多年，并把Katzorke的那一套系统地应用到我供职过的Lam Research（硅谷的一家年销售额在20亿美金左右的高科技公司），以及青岛海尔，指导海尔的供应链转型。如果要讲根源，Michael Katzorke算是祖师，我在"供应链管理专栏"上的很多文章，寻根究底，都能看到Katzorke的影子。

这本书短小精干、实用，正文就170页，加上附录就260页左右，在Amazon.com上能买到。工业界实践家写的书，讲的是经验之谈，说的都是身边事，给专业人士读，颇能引起共鸣。耐读，也是因为它是Katzorke三十年职业经历的浓缩，同时包括很多大公司如Honeywell、Motorola等最佳实践。书中的亮点很多。这里要讲的是库存、信息和能力。

海尔作为国内第一品牌，一直在经营理念上领先同行。他们在创造新理念的同时，也创造了很多新词，零库存下的即需即供就是其中一个。

说得是零库存，其实不是零库存。因为不管是成品、半成品、在途库存还是原材料，在一条供应链里，总会有这些库存。但是，管理得当，却可以大幅度降低这些库存。这就是零库存的初衷。

这似乎是个悖论。按道理，库存越多，有货率就越高。实际上正好相反。看看问题的根源就知道了。

为什么存货多？因为卖不掉的破烂备得太多。
卖不掉为什么备那么多？因为规划不到位。
为什么规划不到位？因为不懂或不重视规划。

结果是该备多的备少了，该备少的备多了，恰到好处不过是凑巧。貌似两种问题，其实只有一个根源。

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规划员："这个料要备三个，请批准"。

规划经理："为什么要备三个"（而不是四个或者两个，或者一个）？

规划员："客服工程师说要三个"。

我在备件规划领域这么些年，这是经常遇到的，也是最不喜欢遇到的对话。

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俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对公司来说，怕的就是排错了队，资源花在二流客户上，最终这些二流客户变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号一样沉没。倾巢之下，没有完卵，供应商便成了殉葬品。

就半导体行业来说，二流的客户大多在北美和欧洲。如果时光倒退10年，这些公司大都是一流客户。只因为社会福利太好，生活太安逸，员工从上到下都成了慵懒的肥猫，公司也成了贵族，失去了饥饿感，就失去了竞争力，于是就被亚洲的公司打得满地找牙。结果一流的变为二流，二流的变为三流甚至破产倒闭。欧洲第二大半导体生产上Qimonda就是例子。

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提起预测，很多人想到的往往是数理统计方法。常用的统计方法有几十种，绝大多数都有同一假设：历史会以一定的方式重演。数理统计的误区也正好在这里：市场变化复杂，产品更新换代迅速，消费者爱好、流行趋势难以捉摸，发生过的与未发生的关联度并不一定有多高，尤其是在单件产品、单个销售点、短期预测的情况下。套用股市中常用的免责声明，就是"过去的绩效并不代表未来回报"。不管是多好的工具、多精致的模型，都很难纳入难以量化的变量，即经验与直觉。模型得出的预测，准确与否都得过直觉这一关：看上去对不对？

四月下旬，在IE Group在旧金山举办的高科技预测与规划峰会上，一个赞助商在展台上放一瓶巧克力豆，让每一个参观的人有奖竞猜。挺大的一个瓶子，几百只巧克力豆，又不是标准包装，谁又能猜得准呢？

规划是供应链运作的大脑。几十年来，规划从MRP发展到到ERP到APS再到SCP，经历了从部分到全局，从静态到动态，从企业到供应链的发展历程。供应链的效率取决于规划。规划不到位，任何执行都是事后挽救。

这是我的一位朋友陈兵兵女士的文章。陈女士是微软中国首席解决方案架构师（制造、能源、零售物流）。曾担任IDS、i2中国首席顾问，康柏、SAP等公司高级顾问、市场总监等，熟知供应链管理和全球供应链网络的优化。这篇文章概括了规划的发展历程。如果感兴趣的话，请继续阅读。

这是在“国际电子商情”上看到的一段经验之谈，讲得很系统，很有条理，全文摘录下来，与大家共享。

原文来自Alan Xue，深圳。

一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题，希望可以得到大家指点。

中国供应商在３个月之内需要回款做退税，可是由于公司没有协调好好需求，导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库，采购方的付款条例是每周从第３方仓库转运多少货，就付多少钱。每周付款一次。这样看来，３个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?

另外，中国做出口VMI，就必须支付国外第３方仓库运费，库存费用，这是笔不小的费用，可是中国外汇管制，对外货币有限制，不知道您是否可以指点一下，供应商怎样具备怎样的出口文件和条款，国内银行才允许对国外的付款顺利进行？我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB，这显然是不对的，那么，是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢？

专卖店难开，只卖一种品牌、型号的专卖店更难开。这得对自己的产品有十足的信心才行。供应链管理行业，程晓华先生就是这样一个开专卖店的人：不管是培训还是咨询，他只做库存控制，而且只做生产制造业的库存控制。供应链管理这么热火，自我标榜啥都能对付的供应链专家满英特网都是。像程先生这样专心致志的人，前后成十年浸淫在生产制造行业，钻研库存控制理论，解决库存控制问题，身体力行，写文章，做培训，写书，不多。这不，十年面壁终破壁，程先生的《制造业库存控制技巧》终于面世了。

常见的库存控制是静态的，以控制库存水位（安全库存、补货点、补货量等）来控制总体库存。它的不足之处是对转库库存缺乏透明度，例如你知道有一定数量的库存正在流动转库，但没法系统地预测何时会有多少到达。对于有大量库存处于流动状态的供应链，静态控制库存的不足就更明显。

举个例子。美国销量很不错的健力士（Guinness）啤酒产于爱尔兰的都柏林，出厂时装在啤酒桶里，由大卡车载着，运到都柏林港，卸到海关检验处，集装箱装运，先搬到小吨位的轮船，再驶到深水港，例如阿姆斯特丹、南汉普顿，甚至是利物浦，卸载到集货处，随后转到大吨位的轮船，这才算是正式上了路。然后是一路颠簸，跨过大西洋，先到纽约，再到查来斯顿、休斯顿，最后到了洛杉矶。集装箱下了船，清关，抵达洛杉矶的仓库，这才算是到了家。从都柏林到纽约需要21天，从都柏林到洛杉矶要33天到36天。当然啦，这还得取决于很多因素，例如航运公司、天气、闲季与忙季等。

没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。

对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。

VMI的起源和发展应用跟零售业息息相关。宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音与2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。

库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。

前面说了供应商管理库存（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。

前面说过，供应链的最弱段往往在其最末端。放在预测上，就是供应链的最末端往往最难预测。

设想一个多阶库存：生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货，批发中心向多个零售中心供货，零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求，相对好预测：有些批发中心要货多于预测，有些则少于预测，互相抵消的可能很大；零售中心，特别是规模小、消费群小的，预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求，自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

一般人都希望库存周转越快越好。但最近的一个案例却另有意义。

2003年，整个硅谷还笼罩在经济泡沫破灭的阴影下，很多公司的营业额大幅下跌，但降价压力也与日俱增。祸不单行的是，动辄千百万美元的滞销库存，绝无可能销售，都得销毁。其中相当部分是供应商管理的库存（VMI），意味着得支付给供应商钱，因为VMI下采购方有一定的责任。光笔者本人就处理了八十多万美金的过期库存，而整个产品类的采购额一年也就几百万。

采购沙龙上有个主题，说的是剩余库存从何而来。

从表面上看，剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看，它源于两个基本面的问题，那就是采购前置期（Lead Time）和不确定性。

能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方，莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变，成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多，下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了，下线产品管理一方面是期望管理，即让内、外客户建立合理的期望。另一方面，在规划、执行上，有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多，要么客户服务水平太低。四个简单准则：专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

公司新开发的一个供应商，总是没法准时交货。理由千奇百怪，不是缺螺丝钉，就是短料。这次的理由更有趣：纸箱用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不担心短料了。

很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。