翻看七八年前整理的资料,发现美国伊顿公司推行逆向竞标的案例。该公司是生产型企业,总部在俄亥俄州的克里夫兰(这个城市是美国的传统制造业重镇,现在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名)。共公司2008年销售额154亿美金,全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层:总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求,意味着权力的重新分配(由分厂向总部转移)。逆向竞标的阻力来自内部,听上去有点怪,想想也就不足为奇了。
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一位朋友在汽车三大巨头之一工作,负责电子类的产品采购,主要是该公司除了中国市场以外的其它地区采购(北美,欧洲等)。最近该公司一致推行资源整合政策,旨在采购和研发等都能资源整合,更好发展。
对于采购来说,就是精简供应商的数量,增加采购量。这策略不错。但与此同时,供应商也变得比较牛气一些。本来这些供应商已经是很大的国际性公司,加上现在这个政策,他们知道将来的生意无非就是他们几家,于是在谈判等方面,就比较棘手。比如说现在的年度降价,供应商准备了半年的时间,说给好好准备。结果来了中国以后,做的报告成了他们的诉苦大会(原材料上涨),只字不提降价。
《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例,主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案,以提高公司的供应链管理。但是,方案征求意见时,供应链管理部门却不认可,方案没法执行。
以下是案例背景与点评,见刊于2008年2月26日。
公司新开发的一个供应商,总是没法准时交货。理由千奇百怪,不是缺螺丝钉,就是短料。这次的理由更有趣:纸箱用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不担心短料了。
前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。
国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。
有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎,请大家分享自己的经验和观点。
下面的案例相信是很多公司面临的:原材料价格飞涨,客户又要求继续降价,各种交货、付款条件更苛刻。怎么办?

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