商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采购对象统一管理，以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理，协调各事业部的采购策略，在公司层面选择最佳供应商、备选供应商，以全公司的量来与供应商协商合作。
商品管理的好处自不待言，但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司，采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。
考过C.P.M.或CPSM的朋友都知道，融资租赁是考试范围之一。作为一种灵活的融资和资产管理方式，融资租赁在美国非常流行。例如我所在的公司买了一栋楼，准备建实验室和生产设施，几千万美金的资产，不在自己的资产负债表上，而在一家银行的上，采用的就是类似融资租赁的方式。对北美企业来说，这种方式有很多好处：采购方用不着一下投入太多的资金是一方面；减少资产，提高资产回报率是另一个方面。所以，即使公司有很多现金，采用融资租赁的也大有人在。
对许多正迅速成长的中国企业来讲，采购资金上的瓶颈越来越令设备采购经理们头疼。李先生是广东中山一家生产LED显示屏的中型民企的老板。随着全球经济的复苏，他的公司今年的外销订单量已经比去年同期翻番，李先生也因此有意扩充产能。为了获得资金上的支持，他接触了多家银行。但是令他失望的是，所有的银行都以无担保或房产抵押为名拒绝了他的贷款申请。
这是一位职业经理人提出的问题。转载出来，请大家分享自己的经验。
我公司是一家大型矿业企业，整个集团公司加上合同工大概一万多人。但公司发展历史也就十几年，不仅经营粗放，而且管理还不很规范，比较落后。尤其是公司采购部门，被人戏称为处于解放前的水平。
为改变现状，公司最近要引进电子采购平台，提升公司的采购水平，建立起一套比较完整的寻源流程和供应商管理体制，对公司的SCM进行优化。 目前我负责引进电子采购平台引进的工作。在网上做了一下搜索，从Gartner上查到这个象限（如下），对上面所有提到的公司，除了一两家，都进行了沟通，并邀请部分公司到我们这里做了演示和交流。
在美国采购与供应管理界，戴维•尼尔森是个教父级人物。他先后在汽车大厂本田（美国）、生产重型农用机械的迪尔和汽车零部件供应商德尔福担任首席采购官，系统提升这些公司的采购与供应管理部门，成绩卓著。在担任迪尔的首席采购官时，迪尔荣获美国《采购》杂志的"采购金牌" 。该奖项在美国每年评选一次，颁发给一个采购与供应管理做得最好的公司。
在美国供应管理协会（ISM）的2009年年会上，尼尔森讲了一句很有意思的话：采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。
The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。
负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？
有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。
有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。
下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？
有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法，是美国注册采购经理（C.P.M.）考试的一个知识点。
Blanket Order（暂译为总订单）也叫Frame Order，是先开一个订单，规定大致用途，然后逐次用，逐次减少资金额，到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单，以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便，开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购（例如测试、服务等），比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执，根本原因就是帐对不上。对财务控制来说，这种订单也很难控制。
在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。
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