《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。
供应链管理也一样。
美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。
现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。
采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。
传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
在美国，采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，采购较少涉入产品设计和开发阶段，而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定，如果产品未能达到目标成本的话，采购的介入往往是事后的，跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲，采购集中在“买”和“价”，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的“小采购”。
供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。
公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
表面上，供应链设计是关系到公司大局的战略举措；实际上，它还是要落实到一个个的产品。不集小流，无以成江海；离开了具体产品，就谈不上公司层面的供应链优化。
在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。
很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。
看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。
大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。
企业在解决具体问题时，往往重新设计供应链。但是，这世上没有万能药。解决一个问题的救命药，往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。
看到很多文章，说的是供应链设计，好像这供应链就如同面团，可以揉来揉去，想怎么摆弄就怎么摆弄。其实，如同任何商业难题，供应链设计不是在一张白纸上作画，而是给飞驰的车子换轮子。从零开始，设计、实施一套崭新的方案容易；难就难从一个烂摊子着手，在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底，但大都欲速则不达；循序渐进的演进方式貌似缓慢，实则因系统地解决问题而一劳永逸。
前不久读一篇文章，讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候，不管是FedEX，DHL还是UPS，投递的准确性和速度都取决于其最后一环，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方：供应链的最末端。
供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争，而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。
在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供应链管理不是一个领域，而是三个，甚至更多。过去不是，现在不是，在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变，来阐明供应链管理未来的格局。
前面谈了供应链管理的主要构成和集中采购，接下来谈新产品阶段的供应商管理、管理垄断供应商以及职业发展。
写了100多篇小文章，其中约十篇陆续发表在国内的杂志，期刊，例如《物流管理》、《CIO Weekly》、《物流通讯》等。我还在继续整理其它文章，发表到合适的杂志，以便与更多的读者分享。读者中如果知道有合适的杂志、报纸的话，请告知。
下面是20篇我比较喜欢的文章。我觉得它们理出供应链尤其是供应管理的大轮廓。读者的点击率也挺高。
前面谈到供应链重组方面的一些基本准则，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。
国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达（电子）重组流程。
有读者问，供应链重组有两种方式，一种是按照产品系列划分，设定产品经理，负责此产品类的整个供应链的职能；另一种，也是目前应用更多的，是整个供应链的整合，即设定物流管理部门负责，包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等，来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种？
供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字，就是对三流的无缝集成管理。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。
在供应链管理的三大构成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是管理供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。
原美国物流管理学会（Council of Logistics Management），现供应链管理专业人士协会（Council of Supply Chain Professionals），对物流管理的定义如下：
多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一（当然也有人说供应链管理是运营管理的分支，而且理由也同样充分），那究竟什么是运营管理呢？
买卖双方关系（Buyer - Supplier Relationship）历来是供应链管理研究的方向之一，尤其是供应管理，其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏“理”一点的话，那买卖关系就偏“文”，因为买卖关系属于商业关系，没有太多计算、公式（当然如果想的话还是可以搞得很复杂，用各种各样的数学模型）。但从总体上讲，买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理，即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。
在物流论坛上看到一篇文章，从运营管理角度阐述供应链的渊源，讲得挺有道理。是的，运营管理研究供应链问题可谓源远流长，它是供应链管理的三个组成部分之一（其它两个是采购与供应管理、物流管理）。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一，因为企业内也罢，企业间也罢，库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表，一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港，中文名为李效良。他的牛鞭效应（Bullwhip Effect）堪称最精华、最具实践意义，是供应管理的基础理论之一（从运营管理角度讲）。
但是，供应链管理不全是运营管理。确切地说，库存、牛鞭效应等构成供应链管理“理”的部分，而研究公司间关系的理论则构成其“文”的部分。这些管理理论包括交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、代理理论（Agency Theory）等，其核心是研究买卖双方关系（Buyer- Supplier Relationship）。
供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。
工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化，其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的“理”的部分，而管理则是其“文”的部分。在美国，供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时，主要的研究项目就是与工业工程系合作，为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格马黑带培训主要是由工业工程系完成。
这是从工业工程沙龙看到的一篇文章，介绍工业工程。据说是位台湾作者，但没法查到姓名。正文如下：
两个词的中文意思都是“采购”。但还是有细节上的区别。
这些定义学术味重于实践味，但至少大家可以看出英美学术界的“仁者见仁，智者见智”。有些翻译略显牵强，所以附上原文。
在国内，很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。
供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法）。例如三星给苹果供应芯片，而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商，而苹果则是最终客户。
供应链管理实际上是对三条流的管理：实物流、信息流、资金流。
Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为笔者想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。但从实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。
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