什么是供应链 分类中的最新日记

治大国若烹小鲜

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《道德经》上有这么一句话:治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢?炒小虾小鱼,要轻手轻脚,要不都给炒碎了。国家虽大,其实也一样,经不住大折腾。顺其自然,改良的效果好过革命。

纵观历史,远的如历次农民起义带来的改朝换代,其实都是进三步,退两步,重复的是"兴也百姓苦,亡也百姓苦"的戏;近的如"大跃进","文化大革命",无非是多了几个笑话,把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放,采取更温柔的动作,更改良,结果更好。

供应链管理也一样。

供应链管理和电子商务

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美国高级采购研究中心指出,供应链管理有两大挑战,一是协调,二是连接。协调是指在商务关系层面上,供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上,供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系,信息共享、电子商务治标不治本。所以,解决供应链管理问题,应该从关系着手。关系理顺了,再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。

现实管理中,人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。

供应商管理的系统化、流程化

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采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下,采购围着订单转,采购权分散,缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系,结果是随意采购严重,供应商管理无章可从,供应商数量失控,规模优势得不到体现。例如同一产品,不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商;同一供应商,同一产品,给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。

采购在小批量行业的崛起

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传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为生产成本的更大部分来自供应商,竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高,也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来,或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑:从1984年开始评奖到2000年,除了1997和1998两年,年度金牌得主由大批量行业垄断,包括施乐(1985)、克莱斯勒(1987)、福特(1990)、摩托罗拉(1991)、惠普(1992)、英特尔(1993)、本田美国(1995)、IBM(1999)、哈雷摩托(2000)等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现,每年在美国公司中评选一个佼佼者,标志着采购的最高水平。

从采购到供应管理

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在美国,采购在传统上扮演支持部门的角色,即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款,支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲,采购较少涉入产品设计和开发阶段,而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定,如果产品未能达到目标成本的话,采购的介入往往是事后的,跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲,采购集中在“买”和“价”,较少涉及供应商的全面表现,例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的“小采购”。

供应链设计中的一级供应商选择

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供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化,也是对供应链伙伴之间的关系的设计,例如哪个供应商作为一级供应商,直接与采购方接触,并且管理二级供应商;二级供应商同理。选错了一级供应商,往往是“一将无能,累死千军”。表现在供应链绩效上,就是信息流不畅、实物流和资金流中断等,就如下面案例所述。

集中采购:解决谁的问题?

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公司A的经历充满变数:四十余年的发展历史中,光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购,就是并购别的公司,或者是从母公司分离出来。数度折腾,形成了今天的分散经营模式,包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心,还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金,原材料年采购额在1.5亿美金左右,供应商竟然有1200多家。采购额过度分散,一方面让公司没有价格优势,另一方面也需要花大量的时间去管理。

表面上,供应链设计是关系到公司大局的战略举措;实际上,它还是要落实到一个个的产品。不集小流,无以成江海;离开了具体产品,就谈不上公司层面的供应链优化。

在具体产品的供应链设计中,生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中,供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。

牛鞭效应及其成因

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很多因素,例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等,都影响到供应链的有效运作。但是,最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中,消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%,转化到戴尔(制造商)时可能成了5%,传递到英特尔(首级供应商)时则可能是10%,而到了替英特尔生产制造处理器的设备商(次级供应商)时则可能变为20%。简言之,越是处于供应链的后端,需求变化幅度越大。相应地,库存变化呈类似模式。从形状而言,这像西部牛仔挥舞的牛鞭,手腕轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,划出一道美丽的圆弧,这也许是"牛鞭效应"名称的来历。

供应链:大并不是伟大

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看到基因技术(Genetech)公司的执行副总裁杨育民博士的演讲,其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别,很有见地。其概念也适合于别的行业。

大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,谈不上伟大。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

供应链设计:救命药也可能毒药

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企业在解决具体问题时,往往重新设计供应链。但是,这世上没有万能药。解决一个问题的救命药,往往是造成另一个问题的毒药。几个案例为证。

供应链设计:是演进,不是革命

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看到很多文章,说的是供应链设计,好像这供应链就如同面团,可以揉来揉去,想怎么摆弄就怎么摆弄。其实,如同任何商业难题,供应链设计不是在一张白纸上作画,而是给飞驰的车子换轮子。从零开始,设计、实施一套崭新的方案容易;难就难从一个烂摊子着手,在现有的框架上修补。推倒重来的革命方式看上去彻底,但大都欲速则不达;循序渐进的演进方式貌似缓慢,实则因系统地解决问题而一劳永逸。

供应链的末端

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前不久读一篇文章,讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候,不管是FedEX,DHL还是UPS,投递的准确性和速度都取决于其最后一环,即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢?这些快递公司都提供全球服务,把触角伸到世界的各个角落,有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地,则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方:供应链的最末端。

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理,以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争,而是更多地体现在供应链与供应链的竞争。

在美国,这种集成的管理概念不是一蹴而就,而是经过几十年的演进,由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说,供应链管理不是一个领域,而是三个,甚至更多。过去不是,现在不是,在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应管理行业协会的演变,来阐明供应链管理未来的格局。

我喜欢的20篇小文章(二)

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前面谈了供应链管理的主要构成和集中采购,接下来谈新产品阶段的供应商管理、管理垄断供应商以及职业发展。

我喜欢的20篇小文章(一)

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写了100多篇小文章,其中约十篇陆续发表在国内的杂志,期刊,例如《物流管理》、《CIO Weekly》、《物流通讯》等。我还在继续整理其它文章,发表到合适的杂志,以便与更多的读者分享。读者中如果知道有合适的杂志、报纸的话,请告知。

下面是20篇我比较喜欢的文章。我觉得它们理出供应链尤其是供应管理的大轮廓。读者的点击率也挺高。

案例:柯达(上海)重组

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前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

供应链重组

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有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

供应链:我们离集成管理还有多远?

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供应链管理是对从最初供应商到最终客户的物资流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上“无缝”两个字,就是对三流的无缝集成管理。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,“无缝”二字就更不过是咨询公司招揽生意的噱头而已。

供应管理(Supply Management)

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在供应链管理的三大构成中,供应管理与供应链管理只是一字之差,是供应链管理的“近亲”。但是,供应管理的重点是管理供应商这一外在资源,与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于物资/信息的流动形成对比。

物流管理(Logistics Management)

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原美国物流管理学会(Council of Logistics Management),现供应链管理专业人士协会(Council of Supply Chain Professionals),对物流管理的定义如下:

运营管理(Operations Management)

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多次谈到运营管理是供应链管理的三个组成部分之一(当然也有人说供应链管理是运营管理的分支,而且理由也同样充分),那究竟什么是运营管理呢?

供应链管理研究:买卖关系

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买卖双方关系(Buyer - Supplier Relationship)历来是供应链管理研究的方向之一,尤其是供应管理,其重要性就如同库存管理之于运营管理。如果说库存管理比较偏“理”一点的话,那买卖关系就偏“文”,因为买卖关系属于商业关系,没有太多计算、公式(当然如果想的话还是可以搞得很复杂,用各种各样的数学模型)。但从总体上讲,买卖关系的研究还是想告诉人们买卖双方的商业运作道理,即如何评价、选择、管理、提高、乃至淘汰供应商。

供应链管理的理论基础

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物流论坛上看到一篇文章,从运营管理角度阐述供应链的渊源,讲得挺有道理。是的,运营管理研究供应链问题可谓源远流长,它是供应链管理的三个组成部分之一(其它两个是采购与供应管理、物流管理)。运营管理对库存的研究是供应链管理最基础的研究之一,因为企业内也罢,企业间也罢,库存是运作效率的脉搏。以斯坦福大学的Hau Lee为代表,一系列学者从库存管理的角度对供应链管理展开研究。 Hau Lee来自香港,中文名为李效良。他的牛鞭效应(Bullwhip Effect)堪称最精华、最具实践意义,是供应管理的基础理论之一(从运营管理角度讲)。

但是,供应链管理不全是运营管理。确切地说,库存、牛鞭效应等构成供应链管理“理”的部分,而研究公司间关系的理论则构成其“文”的部分。这些管理理论包括交易成本经济学(Transaction Cost Economics)、代理理论(Agency Theory)等,其核心是研究买卖双方关系(Buyer- Supplier Relationship)。

供应链管理与三流集成

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供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。

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工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化,其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的“理”的部分,而管理则是其“文”的部分。在美国,供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时,主要的研究项目就是与工业工程系合作,为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格马黑带培训主要是由工业工程系完成。

这是从工业工程沙龙看到的一篇文章,介绍工业工程。据说是位台湾作者,但没法查到姓名。正文如下:

Purchasing vs. Procurement

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两个词的中文意思都是“采购”。但还是有细节上的区别。

供应链管理的几个定义

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这些定义学术味重于实践味,但至少大家可以看出英美学术界的“仁者见仁,智者见智”。有些翻译略显牵强,所以附上原文。

供应链与物流管理:区别与联系

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在国内,很多人把供应链管理与物流管理混为一谈。其实这两个概念是既有联系、又有区别。

供应链管理与三流集成

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供应链管理是对客户与供应商之间的商业流程的集成,以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系:一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法)。例如三星给苹果供应芯片,而笔者所在的公司则给三星提供生产芯片的设备。那笔者所在的公司就是苹果的子供应商,而苹果则是最终客户。

供应链管理实际上是对三条流的管理:实物流、信息流、资金流。

Sourcing和Purchasing

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Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多,都可翻译成“采购”,那是因为笔者想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法,请告知。但从实际职能上讲,两个工作的内容大不相同。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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