答读者问 分类中的最新日记

美国供应链管理的几个研究生课程

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一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念,登出来,供大家借鉴。

这几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业,但总体都不错。不难看出,学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。

供应链管理方面的书籍

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这份书单自2006年9月份刊登以来,两年多时间有15000多专业人士阅读。笔者还不断收到Email,问有没有更好、更多的专业书籍。于是我决定更新这个清单,并计划不时加入更多的管理方面的书。

这些书大多在国内都有译本。但是,翻译水平参差不齐,有些甚至是不忍卒读。阅读原著不妨是种更佳选择,专业、英语水平同时提高。

这些原著中很多在网上例如Amazon.com上有旧书可买。有的几美金就能买到,其实跟新书差不多。我自己也是向来买旧书看。有些书商可以国际邮购,你有Paypal或国际信用卡就可以。如果要帮忙,我可以让助手来代购,不过你得付给他一点手续费,他在勤工俭学。

刘宝红,2000年5月23日于硅谷

供应商管理的七大指标体系

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本文发表在《物流管理》2007年7月号上,下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

供应链成本管理文献

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有读者问起有关供应链成本管理的文献,笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家,笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些,供研究者参考(工业界的朋友可免入)。

Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年,建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西,所以不是单纯的供应链管理。

协同规划、预测与补给(CPFR)

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前面说了供应商管理库存(VMI)。这里说协同规划、预测与补货(CPFR)。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业,在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用,现在仍然以零售业为主要战场,当然也适用于非零售环境。

物流、供应链职业教育

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有读者问,我是国内一所高职院校物流管理专业的老师,在国内高职院校物流教育发展的过程中我感到很困惑。综合企业对我专业学生的要求,我们发现企业对操作技能的要求很高,但是具体的技能企业却很难表述,我想请教,在美国职业教育是如何培养物流管理专业的学生的?

供应链改进

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一位学术界的朋友说,现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是,他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊,没有头绪。他想知道,一般来说,分析一个案例,从供应链的角度应该涉及哪几个方面,从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务,市场营销等等,岂不是已经把研究范围变大,趋向于整体的管理,这样对于一个物流或者供应链的部门来说,实施的难度是非常巨大的,有什么方法可以排除这种壁垒?

年度降价:师出有名

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本文发表在《物流管理》2007年第6期。请勿转载。

在美国,年复一年地要求供应商降价是很多行业的传统。现在,这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说,达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。

美国供应链/物流管理MBA

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一位来自海尔的朋友问,美国供应链/物流管理的各大名校各有什么特点?这里就笔者所知给予答复,仅供参考。

下面是美国新闻(US News)给供应链/物流管理的MBA排名榜(2007年)。笔者就以下几个方面评价:(1)学校本身的知名度(商学院总体排名);(2)专业本身知名度(供应链/物流管理排名);(3)性价比。这些都是基于笔者本人所知,并不一定参照具体数据。最佳选择:名校+名专业;次佳选择:名专业或名校;一般选择:差不多的学校、差不多的专业。当然要注意的是,能够排在前25的学校都很不错。想想美国有几千所商学院,滥竽充数的多如牛毛。

对供应链/物流管理而言,最好的、最专业的大都是些州立大学,例如Michigan State UniversityArizona State University、Ohio State University等。它们在商学院总体排名上不能跟哈佛、斯坦福等私立名校比,但在具体专业上则往往比这些名校更好。

写给研究者们

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读者中有不少在读研究生、博士生,不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法,仅供参考。

读者调查

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这个专栏已开通半年,我写的文章超过100篇,读者超过10000,但有联系的,不管是通过电子邮件还是在专栏问答,仅在100左右,占整个读者群的1%左右。

我想了解一下99%的读者的情况。做个个人简介吧。告诉我你做什么、在什么城市、什么行业/公司、是什么年龄段、采购什么产品(如果你是采购的话)、采购额有多少等。也告诉我你工作中最头痛的一件事。如果你不原意透漏相关信息,请不要勉强。如果你想继续做个隐形读者,我也不勉强。只要我的文章能对你有正面影响,我就很高兴。

请点击“读者评论”留言。大家竞赛一下,看能有多少简介。

【笔者注】不知不觉中,已经有近100人留言。不难看出,读者群非常广泛、年轻、学历高。不出十年,这些人中的不少人将步入公司中高级管理层。我希望本专栏能给大家带来正面影响,从而提高未来国内的供应链管理。对那些留言的,我想表达衷心的感谢。同时,希望更多的朋友介绍自己。
2008年1月26日。

规划:供应链管理的另一领域

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很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

供应管理小组

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有读者问,采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单,采购工程师负责技术,采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次,这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题,很多公司也一直在探索。因为职位和职责(Roles and Responsibilities)是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单,但实际上很复杂,因为要管理与供应商有关的方方面面:商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等,实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责,还挺有学问。

精益供应链与供应商整合

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有朋友问,现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean Supply Chain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。

案例:柯达(上海)重组

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前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

下线产品的供应商管理

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有朋友问,供应商提供的产品临下线,供应商的服务水平下降,后续供货不能保证,怎么办?

这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片,但芯片制造商不再生产这些老式芯片,于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是,芯片制造商既是客户又是供应商(笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备)。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。

但对绝大多数公司而言,恐怕就没有这么幸运了。

职业发展 (二)

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很多读者问,干了几年供应管理后,该继续干下去了还是去深造,要不要去考个注册证书?这些决策都影响到今后的发展,我尽我所知给予答复。

职业发展

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读者调查中发现,很多人在职业发展上有疑惑。这很正常,也说明这些朋友在认真思考未来。

我的“硅谷客”专栏谈到很多这方面的内容,感兴趣的话请访问。

总的来说,我的看法如下:

供应链重组

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有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎,请大家分享自己的经验和观点。

下面的案例相信是很多公司面临的:原材料价格飞涨,客户又要求继续降价,各种交货、付款条件更苛刻。怎么办?

供应管理人员是什么?

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一位读者提到,作为供应管理人员,自己有时要管上亿的工厂,有时又要到供应商那里去跟单,搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们究竟是谁?

Blanket Order, Purchase Card and More

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有读者问Blanket Order、Purchase Card等的含义。这些都是采购中支付供应商的方法,是美国注册采购经理(C.P.M.)考试的一个知识点。

Blanket Order(暂译为总订单)也叫Frame Order,是先开一个订单,规定大致用途,然后逐次用,逐次减少资金额,到用完为主。例如工程师给测试公司一个这样的订单,以后每次的测试费用都由该订单来支付。这种订单的好处是手续简便,开一次就行。对没法预先知道需求量、需求范围的采购(例如测试、服务等),比较适用。缺点是很难跟踪钱花到哪里去了。笔者的工程师与供应商时有争执,根本原因就是帐对不上。对财务控制来说,这种订单也很难控制。

谁对质量负责?

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有读者问,质量应由质量管理还是供应管理部门负责?这其实是个组织结构问题。基本原理是采用什么组织结构不重要,重要的是部门职责是否清楚、谁管理最符合公司利益。笔者所知道的公司中(美国大型制造业公司),一般倾向于由供应管理总体负责与供应商有关的质量,而质量管理部门来做技术支持。

集中采购

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有读者问:我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来,请问有什么好的建议吗?我们做的是车用产品,我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

客户指定的子供应商不愿签合同

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有读者问:我们是一家提供EMS制造服务的大型公司,关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议,采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签,但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿,那些重要供应商(也就是20%那部分)几乎都不签或是要修改,他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益,对其不公平。谈判进行了很多次,有的历时几年都无法达成一致。他们不签,我们也没办法,订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们“不签就不下订单”的威胁而签。这样,我们虽然做了很多努力,但收获甚少。

按照公司要求,与供应商签这些合同是必须的,也考查部门业绩的重要指标,但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下,像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同?

供应链管理专业MBA课程

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有读者问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程。这里就MBA设有供应链管理的几个学校加以简单介绍。各位读者如果有更多信息的话,请分享。

该怎么“整治”供应商呢?

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有读者问,有些垄断型供应商绩效不好,该怎么整治呢?笔者的想法是,“整治”这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话,那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配,这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么,供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见,会使人的想法有失偏颇,更糟的是会影响双方的有效沟通。

什么信息该向供应商保密?

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有读者问,什么样的信息应该向供应商保密?问题提得很好,因为这不但涉及到知识产权,而且涉及到商业机密,是个非常敏感的问题,由其是对高科技行业或者境外供应商。

缩小供应商群 - 文献

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有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手,挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

缩小供应商群与标准化

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有读者问,缩小供应商群要注意些什么?“缩小供应商群– 要解决问题,而不是光靠制定政策”的基本概念没变:要本着解决问题的目的出发。要不,你很可能没法成功;即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的,而是要牵扯到多种问题,这里专谈标准化。

供应管理协会(ISM)的新认证

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有朋友问,供应管理协会(Institute for Supply Management)计划在2008年取消C.P.M.认证、推出新的认证CPSM(Certified Professional in Supply Management)。这对目前准备考C.P.M.的人有什么影响?

没有技术背景怎么办 - 答Lilian Lee问

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在一家香港公司担任高级采购的Lilian Lee问起,身处技术公司,采购技术性很强的东西(例如IC),采购经理没有技术背景该怎么办?

采购工程师的前景

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有朋友对采购工程师的发展前景有怀疑。其实采购工程师是个挺不错的职业:可以向质量管理、技术开发方面发展,也可以向生产管理、采购管理等管理方面发展。关键是要清楚自己的职业发展目标。

在美国,尤其是生产型企业,采购工程师(Purchasing Engineer)与供应商工程师(Supplier Engineer)通用。其主要身份是沟通公司与供应商的技术桥梁;其主要职责是保证供应商按图制造(Make to Print)、按规范制造(Make to Specification);其最终目的是确保供应商生产的产品质量一致。当然,对于非生产型企业,采购工程师的职责重心可能会稍微不同。

采购职业的核心职能

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企业有六大职能:人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理,即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业,也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力,对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司,整个公司竖向集成度很高,甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商,采购的地位就自然不是非常重要。而今天,一辆车的生产成本中(Cost of Goods Sold),采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么,采购的核心职能是什么呢?

一些外企采购经理/总监的资质要求

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Bobby问起大公司对采购经理、资源经理的资质要求。如果要成为总监(Director),又需要哪些资质呢?下面就我所知道的一些外资生产企业给予答复。有些内容可能适于非生产企业。

初为采购部主管

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在ESMChina.com的网站上,有人提问,初升为采购部主管该怎么办?可以想象一个人得到晋升时,幸喜之余大都会惴惴不安,尤其是从兵升到将,从以前只负责自己到为部下的绩效负责,不安的心情就更明显了。

从Engineer到Sourcing Manager

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几天前看到网上有人担心如何从工程师过渡到Sourcing Manager(字面可翻译成采购经理,但又与Purchasing Manager有区别,暂且用Sourcing Manager)。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

最近评论

  • Julia Luo: 刘老师说的很对,我现在觉得自己被日常的工作杂事所困惑,每天不停的有人催你这个,催你那个,到下班时间还没有忙完。我也觉得如果长期这样说明肯定供应链哪个环节出了问题,我也向老板反映过这个问题,但是感觉老板更看重每个项目的物料的status.而不是长期的战略性的问题。 真的是一朝天子一朝臣,因为供应链老大的换人,一些供应商也慢慢的有改换。 不管怎样,自己还是得往战略方向多思考一下. 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样,因为来不及实地审核,我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment,将risk将到最到最低。 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 刘宝红: 就美国来说,也没见什么特别的方法。违法的事,不要做就是了;否则一旦暴露,这辈子算完了。但如果是体制问题,那么怎么约束也是白搭,因为这都是“设计”在体制里面了,就如产品成本,一旦设计进去了,针对供应商的节支措施不过是隔靴搔痒罢了。 详细>>
  • 夏文标: 那我那个电子板的下载要不要取消?如blog内容整理成书籍出版的话,请通知我取消电子版的下载跟流转。BY:Bob,因为最近在做业务,所以我发现国内企业的采购腐败问题,这个方面如何控制,国外一般是如何操作?我现在能够想到方法是:高薪+个人财务透明+收入监管,单这个在国内看来很难实行起来。是否能够有其他的组合方式来监管这一块呢? 详细>>
  • 夏文标: 做采购的时候有思考过JIT这个问题,个人后来觉得如何控制库存的重点在于信息流与客户工厂的模式,并经过后来的实践证明这两点在于降低库存的几个指标上作用非常大。 我主要负责电子料跟部分外协件的采购。以PCB来说,我每天做的事情大致如下: 1.查看供应商发出的库存及各类半成品库存明细。(这点是与供应商沟通之后进行协调的,这当中注意特别强调供应商虚假信息的提供,我有吃过亏。所以经常的去供应商去拿着明细表抽查抽查。) 2.查看公司内部需求明细。统计出需求数量,并三天之类所需物料数量转发供应商。协同供应商进行物流安排。 这当中信息传递的准确性与时效性很重要。 3.结合两份信息,统计出第三天的需求信息。 BY:这里有个问题要注意,就是供应商的生产周期的问题。个人测算,最合理的周转时间是1/3的生产周期,因为这样一来,品质风险等都可以适当规避。 对于模块化,这个我推行的不是很好。主要是公司的客户类型决定的。但是后期还是能够整合的机种都使用统一了。以料号来说,刚接手的时候正常是70几个PCB的料号,后来经过与RD确认后,整理到40几个。并常规机种全部统一用板。这一块供应商直接降低成本8%(也是以这个来寻求到BOSS&经理的大力支持)。 以上是当时公司信息流还未达到我的要求的情况的下操作。 个人觉得,中小企业不能跟风,如果产品销路跟公司管理理念、公司的信息化程度等,无论那个环节处理不好,就会出问题。 相关细节,可以与我讨论。 详细>>
  • Balon: Bob关于标准化和模块化的介绍很不错。赞同。 JIT的基础要有一批成熟的配套产业链。对于远离这里产业链的新兴企业,前期备一定的安全库存更容易赢得市场。然后逐步培养自己的供应链条,向JIT方向迈进。 详细>>
  • Claus: 标准化的确是好,可站在客户角度看,需求的是个性化产品……所以要么设计个经典的产品(如iphone),要么在一个标准化基础上个性化(如打印机1和打印机2同用一个打印平台,不同是2多了个扫描仪) 详细>>
  • 刘宝红: 这问题实在太大。内部物流的说法也不清楚。 从总体来说,中国的物流成本为GDP的20%左右。在美国、日本等国,这一数据为10%左右。从这一数据上大致可以看得出中国的物流现状。对海外企业来说,到中国采购的价格是低,但物流成本更高,所以总的成本并不一定低,尤其是采购量低、供应链长且复杂的情况下。 从物流的基础设施例如公路系统来说,中国大致在做美国上世纪60年代的事,那就是构建高速公路网。但这绝不意味着中国处于美国60年代的水平(或高或低)。例如在铁路运输方面,中国的铁路系统远比美国发达,效率也更高,因为美国的主要运输不通过铁路。 详细>>
  • Jerry.liu: 一直在读Bob的文章,感觉到很真切.零库存和即需即供的观点我很认同. 不论是模块化也好,还是企业内部的标准化,目的无非就是为了有效控制成本,提高竞争力.标准化做好了,能更好的服务于模块化的推进,实现模块化相对更加容易,但标准化工作是一个长期的工作,很难在短期内看到明显效果.如果标准化做好了,不但会提高物料采购的规模优势,其他成本也会跟着下降,例如,IT系统运维费用等,当然也会提高需求的预测的准确性,进而一些其他费用也会跟着下降. 如果标准化做的不好,直接做模块化,那结果是需要付出更多的成本.而且在标准化不完备的基础上直接做模块化,到底能不能降低TCO,或者说结果会不会做成一些更大的"零部件",企业不同,情况不同,结果可能也会有差异. 现在已经不是一个单打独斗的时代,工作中需要团队,企业运营中同样需要伙伴,所以就像张瑞敏先生说的一样:我们现在是商业模式的竞争,带着自己的商业伙伴,供应链伙伴一起和另外一个"团队"竞争,所以我认为,那种变相将成本,风险转嫁给伙伴的做法并不会长久,这种博弈是认识转变中的一种过渡形式,伙伴间要学会"信任",要学会"融合",后面才能有更大的发展空间,才能更好的降低整个链条的成本,才能从产品的整个生命周期中,实现成本的更强的竞争力...... 个人想法,有不妥之处,请多多见谅! 详细>>

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