2003年我刚到硅谷的时候，公司的一个资深技术权威告诉我，在某个技术领域，他寻遍全球，发现最好的供应商仍旧在硅谷，就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任，半信半疑，总觉得现有的供应商有这样那样的问题，总觉得能找到更好的供应商，不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品，做测试，现场访问，断断续续三年下来，才彻底相信了这位权威的话。
小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候，当生产线断料停产的时候，别的（八成也是竞争对手的）供应商就成了情人眼里的西施，恨不得马上转厂，好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了，每个供应商都会有问题（要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么？）。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑，那山不见得比这山高。
作者：方新宇 神州采购与供应链管理人士俱乐部秘书长
一个公司最少也会有几十个、甚至几百个供应商，有供应原材料的，有提供IT服务的，有提供后勤保障物资的。对于上规模的公司来说，成千上万个供应商也是很正常。供应商群是公司的延伸。他们对公司的评价影响到公司的命运。例如美国有个机构，每年调查供应商对汽车生产大厂的评价。多年的评价是供应商最喜欢跟丰田、本田等日本公司合作（尽管日本公司对质量、交期等要求近乎苛刻），下来是福特、克莱斯勒，最后不幸的就是通用汽车，尽管通用的世界销量第一。如果有了新技术，供应商的最后选择也是给通用。这些都直接、间接地导致了通用当前的破产境地。
质量差、交货慢、供货灵活度不足，表面上是供应商绩效不好，需要提高；深层次却是供应商选择问题：这样的供应商为什么成为你的供应商？
这里有很多是历史遗留问题，例如公司快速发展，供应商原来能够满足公司的要求，但产品更新换代，供应商没有跟进发展，就不能满足新的要求。对于起飞阶段的公司，尤其是从低端向高端产品过渡的公司来说，这种现象是系统性的。对更多公司来说，其实往往是人为问题，即供应商筛选中人为因素太多，没有客观标准，没有统一流程，结果是鱼龙混杂，公司不得不为这些劣质供应商买单。两种不同情况，同一个解决方案：你不能从修理、改进供应商入手，而应从供应商选择、准入出发。
有一个公司实行外包战略，生产、仓储、物流、财会、人事等大都外包。有意思的是，模块生产和组装的外包供应商却如走马灯似地换，每年甚至半年就换一个。正应了"你方唱罢我登场"，生产永远处于变动中。
神州采购与供应链管理俱乐部（PSPC）送来一篇文章，讲的是对独家或客户指定供应商（以下统称独家供应商），如何达到5R's，即适时、适地、适量、适价、适质。感兴趣的话继续阅读。
经济低迷，对采购来说正应了“祸不单行”：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。
“采购沙龙”，现“神州采购与供应链管理专业人士俱乐部”的会员，曾就设备采购展开讨论。灵捷咨询（上海）有限公司的副总杜女士组织、整理了讨论结果，与诸君共享。
公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。
几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。
一位朋友来信，说有一个很牛的供应商，在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合他们的要求，但是他们无能为力，无法可施，因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。
我想这是供应商管理中常见的问题，尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎，我希望大家分享自己的经验。
底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。
“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票，一度让人感到迷惑：难道这个传统得不能再传统的行业，内藏着不为人知的金矿？——事实的确如此，巴菲特投资的理由其实很简单：中国的发展将需要更多的美国原材料，从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势：作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。
在过去几年中，中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分，而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。
中国需要的不仅仅是原材料，对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业，建成一个大厂要采购成十亿美金的设备，大都依赖海外供应商；航空业也不例外，动辄几十、成百亿美金的飞机采购，都是来自欧美；高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施，都需依赖大批海外供应商；电子行业需要的大批量半导体芯片，绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展，对海外供应商的依赖越是有增无减。
价格值多少钱中说到，笔者的同事推行铁血降价政策，引起供应商群动荡。 这故事还没完。有一个供应商的部件没法找别的供应商做，因为这组零件对最终产品的功能影响很大，更换供应商风险大，需要重新资格化，而产品设计部门不愿花费时间、承担风险。那怎么办？这老兄就对现有供应商霸王硬上弓：不管怎么样，降价15%。怎么降，你的事。
复杂性（Complexity）是供应链管理的大敌。想想看，一个公司只生产一种产品、只一个型号、销售给一个客户，与生产10种产品、每种产品有10种型号、销售给10个客户、客户在10个不同的国家或地区，复杂性自然不可同日而语。进一步看，一个产品的设计、采购、生产、运输、销售、售后服务等每个具体环节或许并不太复杂，但这些都放到一起，涉及那么多部门、供应商、分销商、客户，其复杂性也是可想而知。
一个公司之所以是同行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更多的则是其对复杂性的控制与管理。 拿零售为业例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把一个东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，与街头的小卖部没什么本质两样；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售点，每个零售点有上万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且能做到成本最低。一句话，是它在控制成本时对复杂性的成功控制与处理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能够跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
前摩托罗拉的首席采购官、哈佛的MBA Teresa Metty就复杂性作过一个精彩的演讲，总结出来，以飨读者。
在美国《采购》杂志2007年12月号上看到这篇文章，说的是采购办公室用品中的履约。在这个领域，通过减少供应商数量来集中开支、取得好价钱，是众所周知、也是最常用的办法。在美国，办公室用品供应商一般都很大，全美经营（当然采购方的大公司也大都是全美经营，或者在多个地方有办公设施），价格谈判中，招投标属最有效的办法（有些公司甚至采用电子逆向竞标）。但是，选定了供应商，内部不用，则成了另一个问题，或者说是更大的问题。这就是合同履约（Contract Compliance）。
Build to specification意即按照规范制造。类似的说法有build to drawing, package to specification等，即按图制造，按规范包装。这里的规范也罢，图纸也罢，是质量管理的最终、也是最主要依据。
【2007年12月31日】：补充了一个福特汽车的案例。
本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
有一位读者提到，“细节创造价值，距离产生成本”，可谓一语中的。价值来自细节无需多说，距离产生成本却值得深入理解，不管是地域距离还是关系距离。
地域距离影响成本：有些工业集中在某个特定区域，就是为缩小距离成本。例如美国汽车业集中在底特律一带，半导体设备行业则集中在硅谷。在这些区域，围绕龙头企业的是各种相关供应商。为什么？就近好办事：新产品开发中，工程师和供应商的随时沟通、面对面的交流对产生、验证新设计再重要不过了；进入生产期，地域接近，运输时间短，响应速度快，整条供应链的库存就低。这也是为什么有些行业、公司一直不愿或不能全球采购的原因之一。例如笔者所在的半导体制造设备行业，绝大多数供应商都在美国，而且大多就在硅谷及周围百八十公里的范围内。用术语讲，就是群聚效应。
关系距离对成本影响更大，但很多人并不注意或不愿承认。
供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给工程师解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。
以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府，例如国防部。国防部的繁文缛节可不少，从图纸到规范到制作过程，都有严格的规定。例如图纸，图名、图号、字体、说明、比例等，都得严格按照规定。再如规范，专门有众多的研究所制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但过分详细，又成为约束供应商的条条框框，造成间接成本飙升。
上世纪九十年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。
2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？
相信这不鲜见：出于种种原因，公司并购了原来的供应商。不久后，这个内部供应商却全面抬价。再到后来，总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下（即同一物料，既有内部供应商，也有外部供应商），内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事，以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商，提起丰田公司的那些内部供应商（即丰田控股），直摇头，简直是一无是处。
经济全球化导致供应商也全球化。这不但意味着大批的中国供应商融入国际供应链，也意味着很多国际供应商成为中国供应链的一部分。但是，不同商业地域、不同文化带来沟通上的困难。笔者的经验是，S.M.A.T.，即具体（Specific）、可统计（Measurable）、可行（Achievable）、和拿起电话（Telephone）。下面看一个简单的例子。
有读者问，外国进口设备，备件非常贵，不理解。笔者在设备原厂工作，负责管理过生产零件的厂商（一些零件成为备件），以及亚太几个地区的备件供应链库存与规划，对备件有一定的了解。依笔者之见，设备原厂的备件贵，两个主要原因：（1）本身成本；（2）定价战略。
美国《采购》杂志的网站上有篇文章，说的是 外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来。
解决了“年度降价，怎样才能师出有名”，下一个问题是年度降价怎么定，定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好：你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷，但对这么重要的一个指标，如何确定，定为多少，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心（CAPS Research）和笔者的理解进行阐述。
公司新开发的一个供应商，总是没法准时交货。理由千奇百怪，不是缺螺丝钉，就是短料。这次的理由更有趣：纸箱用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不担心短料了。
有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?
这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。
有朋友问，供应商提供的产品临下线，供应商的服务水平下降，后续供货不能保证，怎么办？
这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片，但芯片制造商不再生产这些老式芯片，于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是，芯片制造商既是客户又是供应商（笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备）。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。
但对绝大多数公司而言，恐怕就没有这么幸运了。
有读者提到这个专栏与读者的互动性应更高一点。我想案例分析是一个不错的互动方式。我也相信读者中藏龙卧虎，请大家分享自己的经验和观点。
下面的案例相信是很多公司面临的：原材料价格飞涨，客户又要求继续降价，各种交货、付款条件更苛刻。怎么办？
有朋友问，我们公司的现状是采购量小，交货期短，所以经常有供应商不能按时交货，请问如何才能提高供应商的准时交货呢？
几年前，整个硅谷还在经济泡沫破灭的阴影下，生存的压力胜过一切，降低成本成为很多公司的第一要务，价格谈判是供应商管理的一个主要任务。笔者详细地分析了给各供应商的采购额、历史价格、当前盈利状况后，也正式发出了要求降价的信件。意想不到的是，最大的供应商当即宣布破产。
很奇怪，供应商大幅度增加了产能，质量问题也解决了，积压的订单正在一点一点减少。但在采购方来看，按时交货率却不升反降。为什么？
有读者问：我们是一家提供EMS制造服务的大型公司，关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议，采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签，但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿，那些重要供应商（也就是20%那部分）几乎都不签或是要修改，他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益，对其不公平。谈判进行了很多次，有的历时几年都无法达成一致。他们不签，我们也没办法，订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们“不签就不下订单”的威胁而签。这样，我们虽然做了很多努力，但收获甚少。
按照公司要求，与供应商签这些合同是必须的，也考查部门业绩的重要指标，但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下，像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同？
这是我在国际电子商情论坛上看到的一篇文章。强势供应商确实是供应商管理中很挑战的一部分（当然不一定是最挑战的，因为最挑战的往往是管理内部客户）。当然，这也是供应管理专业人士大显身手、为公司增加价值的地方。
下面这篇文章以照相机行业的光学镜头制造商为例，有很深的见解和实用价值。或许是曲高和寡，文章在国际电子商情论坛的点击率并不高。很多读者似乎更喜欢技巧性的东西，有些人甚至着迷于如何能坑供应商一把，获取短期利益。这些反映了从业人员的不成熟，或许也与大环境的急功近利有关。但真正能让一个人脱颖而出的是对战略层的理解和系统认识。
笔者所在的半导体设备制造行业也有很多此类强势供应商。或许这是这篇文章能引起共鸣的原因吧。遗憾的是，不知道这篇文章的作者。搜索百度，似乎文章最初发表在“6西格马品质网”上面，作者是Herry W.，是他的大学毕业论文。大学毕业论文能写到这样理论结合实际，不容易，应向Herry致敬。
正文如下：
供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。
有读者问，有些垄断型供应商绩效不好，该怎么整治呢？笔者的想法是，“整治”这念头值得商榷。如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自然不自然地在与供应商打交道时流露。那么，供应商关系就掺入了个人恩怨。工作中要切忌个人恩怨。个人恩怨带来成见，会使人的想法有失偏颇，更糟的是会影响双方的有效沟通。
大约20年前，丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式（即有名的丰田生产系统：Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条，就是如果发现质量问题，任何人都有权随时停止整条生产线，纠正质量问题。
13-Week Forecast就是滚动13周（一季度）的预测，即从当前所在周往前数13周。这个预测数据是衡量近期生意量、生产进度、产能规划的重要依据。
有读者问，什么样的信息应该向供应商保密？问题提得很好，因为这不但涉及到知识产权，而且涉及到商业机密，是个非常敏感的问题，由其是对高科技行业或者境外供应商。
有些公司定期安排供应商日（Supplier Day），与主要供应商沟通。如果你看美国《采购》杂志（Purchasing）的话，会经常看到大公司诸如英特尔、摩托罗那、丰田汽车等举办供应商日的消息，然后就是最佳供应商名单。
本网站很少转载文章，因为笔者想把它建成原创的基地（转贴文章的网站已经够多了）。但看到这篇关于垄断供应商的文章，却忍不住不与读者共享，因为它是经验之谈。
笔者是在“采购沙龙”上看到，据称来自“现代采购”（Mondern Purchasing)，但笔者在网上查不到这个杂志，所以不知道作者是什么人。如有知情者，请告知，先行谢过。
有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。
供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。
有读者问，缩小供应商群要注意些什么？“缩小供应商群– 要解决问题，而不是光靠制定政策”的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。
大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。但是，“店大欺客”，却是管理大供应商的挑战。
对供应商管理来说，指标系统是传递公司期望、对供应商进行持续管理、持续提高的一个重要工具。例如按时供货率要达到95%，次品率要低于3000 PPM（parts per million， 百万件中的次品率）、询价要在3天内回复等。一个经典的管理名言是：you get what you measure（你统计什么将得到什么）。换过来说，you measure what you want to get（如果你想得到什么，那就统计什么）。
读《采购》（Purchasing）2006年10月号，看到尼桑汽车美国总部主管采购的副总裁的一句话：很多情况下，我们发现供应商管理层对公司的管理导致一些质量问题（More often than not we find the way the supplier's management is managing the company is leading to some of the quality issues）。例如管理层不找出质量问题的根源并责令生产车间整改，或者就根本不听生产部的意见。说白了，质量是一个管理和人的问题，不是机器。
供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道，竖向集成（Vertical Integration）在很多工业界不再是主流（当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成）。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发（Supplier Development）。
产品开发工程师抱怨：这个零件加工过程不过几个小时，为什么我花一周时间还等不到这个零件？相信支持过新产品开发的采购经理大都有此经历。于是你得解释：是的，真正的加工过程是几个小时，但整个过程由多个工序组成，要到多个设备上去；而设备是共享的，这就意味着你得排队等候。一周的时间就是这样花掉的。当然，如果你知道更多的话，你还会告诉工程师：总体而言，80%到90%的生产周期是花在等待上。
2003年，笔者刚到硅谷的第二周，就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖滨（Lake Tahoe），为期一周。授课者为一对老年夫妇，有几十年培训各种谈判技巧的经验；受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的航空公司德尔塔（Delta）、涉足多个行业的霍尼韦尔（Honeywell）、2006年度采购金牌得主联合技术的一个分公司。总体来说，这些公司都属于“低量多种”（High-Mix-Low-Volume）环境。例如霍尼韦尔可能一年只制造1000个飞机引擎（量很小），但每只引擎可能要几百、几千种零件（零件种类很多）。
不管是哪一行业，新产品开发的时间压力都很大。供应商的反应速度和服务至关重要。如何有效利用供应商、管理供应商可很大程度上决定新产品开发的成功与否。几个问题：（1）要不要专门的供应管理部门来支持新产品开发？（2）如何选定供应商并传递公司对供应商的期望？（3）如何管理使得供应商能够满足新产品开发的要求？
还是那家能源公司：他们可是困难重重了。随着这几年能源市场的火爆，供应市场由买方转为卖方。三十年河东，三十年河西。由于该公司以前一直采用强势做法，与供应商的关系紧张，现在轮到他们来买单了。没错，市场规律是“有权不用，过期作废”：你可以向供应商杀价的时候就得杀。但问题是个度的问题：杀到哪一步？
几个星期前，笔者遇到一家能源公司的供应管理总监，谈话间偶然聊起咨询公司，对方连连摇头。他说，这帮家伙可害我们不轻。原来这家公司雇了麦肯锡帮助他们出谋划策。麦肯锡的主意是让该公司进行逆向竞标（Reverse Auction）。逆向竞标的概念是借助因特网，邀请多家公司投标，投标者可随时看出自己在众多竞标者中的位置。这样有利于杀价，也使谈判的时间大大缩短。对一种主要的产品，当时该公司确实取得了显著的价格优势，把两个供应商削减到一个。但好景不长，这个唯一供应商的下游供应商突然破产，结果连带这个供应商没法供货。于是该能源公司不得不转向以前被淘汰的那个供应商。可想而知，那个供应商的价格会有多高。结果是这个能源公司上下怨声载道，提到咨询公司就没好声气。
笔者的一位同事刚刚从笔者手上接管一个供应商，就得到产品开发部的一个要求：该供应商的一个零件要降价20%，以达到产品开发的“目标成本”。而实际上这个零件投入量产已经快两年，其间经历了两次降价，降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时，价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过把这个零件与其它一些零件一起采购（供应商因而就可一起生产，提高原材料的利用率）。其间一种原材料的价格上升高达40%，而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理，你该怎么办？
供应商管理上，很重要的一点是给供应商明确的期望。而供应商绩效指标（Supplier Performance Metrics）是传递期望的绝佳方式。有些公司开发出相应的“计分板”（Scorecard），定期追踪供应商的总体绩效，例如按时交货率、质量指数、价格指数等。管理学很基本的一个理念是You get what you measure （你统计什么，你就得到什么）。供应商绩效指标就完成这样的目的。
美国《采购》杂志9月号宣布，联合技术公司（United Technologies Corporation; UTC）获得2006年度采购金牌（Medal of Prefessional Excellence）。该奖项在美国每年评选一次，授奖对象一名，竞争异常激烈。以前获得者中包括大家耳濡目详的公司，例如IBM，HP等。
或许很多人对联合技术挺陌生，但相信大家对凯利空调（Carrier）、奥梯斯电梯（Ortis）等定有所了解。这两个公司都是联合技术的子公司。其它的子公司主要集中在航天业，例如Hamilton-Sundstrand, Pratt & Whitney, Sikorsky等。联合技术是一个巨无霸，年销售额为430亿美金，是近些年通过不断兼并获得成功的不多的几个公司之一。
有个文豪说，幸福的家庭都是一样，不幸的家庭各有不幸（大意）。这话套用在供应商身上，也很贴切。那就是说，好的供应商都是一样（他们都挺好）；差的供应商则表现出各种各样的问题。当然你没法把所有的问题都列出来。下面就列些笔者遇到的几个。
两年前在硅谷的一个采购经理活动上，一个来自财富500强的与会者说到，他们公司不叫采购经理或供应链经理；他们叫供应商关系经理（Supplier Relationship Manager）。该公司是消费性产品公司，面临的价格压力无以复加，采购经理重要的任务就是价格谈判。但是，一轮又一轮的价格谈判使得与供应商的关系普遍趋紧，甚至影响到正常供货。多年的磨难终于让这个公司认识到采购经理更重要的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系。
一个老头对他养着的几只猴子说，早晨三个桃子，晚上四个，如何？猴子们不干。老头于是改口：早晨四个，晚上三个，如何？猴子皆大欢喜。朝三暮四的故事就是这么来的。猴子看似愚昧，其实如果你考虑到货币的时间价值的话，他们还是对的。简单地说，今天的1元钱要比明天的1元钱值钱。为什么？如果你把钱存在银行的话，今天的1元到明天就不止1元，因为利息（投资回报）的缘故。
如果放到采购的付款条件（Payment Terms）中，相信大家会更容易理解：推后付款与提前付款的效果大不相同。有些供应商为了及时得到货款甚至推出提前付款优惠，例如10/2，Net 45。意即如果在货到10天内付款，供应商给买方2%的折扣；如果按照标准条件45天付款，就没有任何折扣。当然，这样的付款条件也可能由采购方提出，如果采购方资金宽裕的话。
有些公司采购人员如同走马灯似地换。俗话说一朝天子一朝臣。采购人员的轮换也往往意味着供应商的变化。新来的人员大都会带来自己喜欢的供应商，不一定是坏事，但好处不多。
几天前开了一个挺有趣的会。在座的有来自四个供应商的人员，齐刷刷的十三个绅士，上至公司经理，下至采购员、规划员。核心议题是两个新投产零件的供应链问题。
[案例C] You don’t manage if you don’t measure
六西格玛(Six Sigma)有一个非常基本的概念，就是if you don’t measure, you don’t know; if you don’t know, you don’t manage。大意是说，如果你不统计、评估，你就不知道现状；如果你不知道现状，你就没法管理。简化之，就是you don’t manage if you don’t measure （如果你不统计、评估，你就不在管理）。看看那些按时交货率低的供应商，有相当部分是没有人去积极管理。有些供应商就根本不知道买方的期望，因为买方很少统计供应商的绩效(measure)并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货，要么是采购方没有供应商管理的概念，不明白you don’t manage if you don’t measure的意义。
[案例B] – 公司合并一团糟
近年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商面临开工不足，入不敷出。这在硅谷地区更为明显，因为2000年以来的网络经济泡沫破灭对地区经济打击更重。供应商倒闭、所有权变化、合并频繁。由此带来的混乱，有时持续几个月到半年，直接影响买方。
半导体设备生产行业是典型的“多种少量”(High-Mix Low-Volume)的采购环境，即一台设备由多种零件组成，机型很多，但每种产量又很低。一个机型，一年如果能销售几百台就非常了不起。与之相反的是“多量少种”(Low-Mix High-Volume)，大多消费品例如电视机、计算机等就属此类。
《哈佛学不到》上有这么一个例子：有人调查哈佛1979届的MBA的一个班，问他们职业目标。百分之八十三的人没有任何目标，只盼着早日毕业去享受夏天的海滩（是啊，谁能说清楚三十年后的事啊）；百分之十四的人有具体目标，但没有明确写下来；只有百分之三的人有明确的目标而且写下来，并规划如何去实现。十年后再去调查那个班，发现相对于百分之八十三的那部分人，百分之十四的那部分人的平均收入是其两倍，而那百分之三的人的则是其十倍。
人哪能不知道好歹呢？因为好与坏就如同黑与白，哪能黑白不分呢? 然而几年前到目前供职的公司面试，一道主要问题竟是“什么是一个好的供应商”。这不就是问你知不知好歹吗？但后来发现这一问题不但是本公司，而且是美国一些大公司面试供应链管理专业人士的标准问题。这些公司动辄几亿，乃至几十亿美金的年度采购额，有的还得过美国采购杂志的年度采购管理金牌，属于采购与供应链管理中的佼佼者，招聘的大都是一流商学院的MBA或事业小成的优秀人士。难道好歹真的这么难辨吗？
刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是关于缩小供应商群。他的处境也够有趣：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，每个供应商的采购额区区可数，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？
已故IBM首席采购官里希特（Gene Richter）在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门，三次获得美国《采购杂志》的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项每年只颁发给一个美国公司，条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌，其中有一点便是：一定要肯定供应商的服务的价值。相应的，对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是，服务的好坏主要取决于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商的服务绩效呢?
订单管理和实施过程错综复杂，牵扯各个部门和层次，是一个公司管理和效率的体现。就横向而言，订单从产生到完成跨越营销、设计、生产、采购、客户服务、财务、物流等多个职能部门，每个部门之间都需仔细协调；就纵向而言，从高层管理到中层管理再到一线工人，任何一环都需要精心沟通，这样才能保证订单的高质量完成，从而提高客户满意程度。《哈佛商业评论》上有一篇名为《把你订在订单上》的文章，讲的就是让你如何跟踪整个订单管理周期，从销售预测和生产能力规划开始，到订单成本预算、订单录入、确定优先级别，到进度规划、生产实施，再到发货、收费、售后服务，认识和分析可能影响客户服务水平的各种问题。访问供应商，不管是生产还是服务行业，跟着订单走一趟，了解订单管理周期的各个环节，不失为发现和预防问题的好方法。
假如你对一个供应商有一定了解并欲进一步发展，接下来便是现场访问。以笔者之见，第一要看的便是士气：一线员工是否快乐。因为员工的快乐与否反映的不仅仅是其精神风貌，从中更能窥出公司文化、管理风格、经营状况等。
有一个清洁工，专职负责擦拭楼梯的扶手。擦了一遍，扶手就挺干净。再擦一遍，扶手就更干净。擦过三遍以后，扶手就一尘不染。但因为她的任务就是擦扶手，所以她还是一直不停地擦下去，让国人看起来有点费解。这就是几年前，我研究生时的导师到日本访问讲学回来，说起日本人对质量的认真，举的一个例子。
在很多人眼里，质量是理所当然的：如果一个供应商达不到质量标准，那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的常题。
如果你不统计，你就不在管理。这句话很好地总结了西方现代管理的特点。换句话说，你所管理的就是你所统计的。以笔者之见，这是西方基于数据管理的精髓，一切决策都得基于数据。反应在日常管理中，不管你赞成还是反对什么，你首先得指出你的决策是基于什么数据，数据是否准确、全面，方法是否有失偏颇。人们尊重经验，但只凭老经验却行不通。如果只有观点而没有数据研究支持，八成会被驳得体无完肤。越是基层管理，数据统计越是重要。反应在供应商管理中，供应商绩效统计是供应商管理的基础。完善的供应商绩效统计系统是完善的供应商管理体系的基础。
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