战略转型 分类中的最新日记

要变革，需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中，究竟孰轻孰重呢？

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系，见下图。

我的工业界导师、ICR Group总裁朗·纳赛尔9月中旬到深圳，访问客户并在香格里拉举办为期半天的高级培训班，主题为"世界级供应链转型 - VP/C层面高管指南"。

培训内容是多家全球1000强公司的供应链转型的结晶。案例中不但有来自北美、欧洲的跨国公司，而且有国内顶尖的本土企业，是ICR Group高级管理层的几十年的经验之谈，因为他们本身就担任过首席采购官，领导十几亿到几十亿美金的跨国公司的采购与供应链部门。正如海尔全球运营部副总裁、总经理苏效玺先生所说，ICR Group"区别于一般的学院派咨询公司"，"能够参与到具体的项目实施，并实现了降本目标"。相信大家听过以后会有同感。

王红斌，前摩托罗拉大学供应链管理总监，也会主讲其中部分，就"平衡计分卡"展开论述。供应链转型必须考虑及多方成功，不但要完成成本、质量、交期、技术和服务上的硬指标，而且要实现人员、流程、系统和供应商建设上的软指标。平衡计分卡是对其转型成功与否的最佳衡量。

培训时间：2010年9月13日，星期一，8:00 - 12:00.

培训地点：深圳福田香格里拉大酒店，益田路4088号.电话（0755）8828 4088.

培训费用：500美金/人。

1. 对于副总裁、C层面的高管可以免费（注册时输入折扣号CPO即可）；

2. 年销售额超过100亿人民币的公司前两位参与者免费（请直接与我联系 - bob.liu@asu.edu)；

3. 本网站的读者可获8折优惠（注册时输入折扣号CSCS即可）。

培训细节及注册方法：

简单地说，供应链转型就是系统提高供应链的能力，以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段：供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说，他负责公司的订单交付，管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸，目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型，由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企，本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户，才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划（CFRP）这种理念，没有客户的参与，根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商，该公司自己的销售努力预测，准确率差强人意，这对于如何保障客户满意度来讲，太难了。问该怎么办？

硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。

公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。

北美大学使用很广的《供应管理》（第八版）的作者David Burt博士已经退休，在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会，碰到他在圣地亚哥大学的同事，才知道的。

说起来凑巧，前几天Burt联系我，让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版（第七版）已经脱销（不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了，阅读网上流传的还不算）。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣，他说只对供应链转型转型感兴趣，即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

2004年前后，亚利桑那州立大学的教授斯每泽（Smeltzer)博士心脏病突发，英年早逝。想不到平时那样和蔼可亲的人说走就走了，留下无尽的遗憾。现在回想起来，还是不禁唏嘘。

教授的研究很杂，也很难说在哪一方面有经典之作。就战略采购而言，他有一论点倒很有意思：战略采购一定得有一个采购战略。当时想，这不是大白话嘛，还用得上长篇累牍地证明？这么多年来，看了这么多大大小小的公司的挣扎后，才终于品过味来。其实他们缺的还正是战略。

上世纪八九十年代，IBM决定转型，从纵向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。