为什么预测在供应链最末端失效?

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前面说过,供应链的最弱段往往在其最末端。放在预测上,就是供应链的最末端往往最难预测。

设想一个多阶库存:生产原厂、批发中心、零售中心都设定库存。原厂向多个批发中心供货,批发中心向多个零售中心供货,零售中心面对消费者。生产原厂需要了解全局需求,相对好预测:有些批发中心要货多于预测,有些则少于预测,互相抵消的可能很大;零售中心,特别是规模小、消费群小的,预测则很容易失真。拿计算机为例。联想预测全球对其计算机的需求,自然要比预测你住的那个小区的需求要准确得多。

供应链的末端

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前不久读一篇文章,讲的是快递公司的全球业务。说到服务水平的时候,不管是FedEX,DHL还是UPS,投递的准确性和速度都取决于其最后一环,即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢?这些快递公司都提供全球服务,把触角伸到世界的各个角落,有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地,则不得不依赖当地的合作伙伴。而问题就出在这个地方:供应链的最末端。

法国物流供应链管理硕士 TOP10

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应邀为刘宝红老师供应链管理专栏写一篇关于法国物流供应链硕士的简短介绍,我非常高兴跟所有打算到法国来深造物流及供应链专业的读者共享这些信息,希望能够给您在择校方面提供参考和帮助。由于法国的高等教育和学历系统比较特殊,本文先简单介绍法国大学及商校,之后逐一介绍SMBG在2007年2月给出的法国物流供应链Master排名前10的十所学校。以下信息仅供读者参考,不确切之处请直接点击学校网站查询。

距离产生成本

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有一位读者提到,“细节创造价值,距离产生成本”,可谓一语中的。价值来自细节无需多说,距离产生成本却值得深入理解,不管是地域距离还是关系距离。

地域距离影响成本:有些工业集中在某个特定区域,就是为缩小距离成本。例如美国汽车业集中在底特律一带,半导体设备行业则集中在硅谷。在这些区域,围绕龙头企业的是各种相关供应商。为什么?就近好办事:新产品开发中,工程师和供应商的随时沟通、面对面的交流对产生、验证新设计再重要不过了;进入生产期,地域接近,运输时间短,响应速度快,整条供应链的库存就低。这也是为什么有些行业、公司一直不愿或不能全球采购的原因之一。例如笔者所在的半导体制造设备行业,绝大多数供应商都在美国,而且大多就在硅谷及周围百八十公里的范围内。用术语讲,就是群聚效应。

关系距离对成本影响更大,但很多人并不注意或不愿承认。

欧洲物流供应链管理MSC/MBA

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应刘宝红先生邀请为专栏写一篇有关欧洲的物流供应链MSC/MBA方面的文章, 很高兴能与大家分享一些这方面的信息, 希望能为打算去欧洲深造的读者一些帮助。本文介绍包括英国、德国、法国、 荷兰和瑞典等国家在物流方面的高等院校, 主要从课程设置、学校声望、专业实力等方面来介绍, 当然有些方面也是认识有限,仅供参考。

供应链改进

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一位学术界的朋友说,现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是,他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊,没有头绪。他想知道,一般来说,分析一个案例,从供应链的角度应该涉及哪几个方面,从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务,市场营销等等,岂不是已经把研究范围变大,趋向于整体的管理,这样对于一个物流或者供应链的部门来说,实施的难度是非常巨大的,有什么方法可以排除这种壁垒?

为什么写“供应链管理”博客?

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设立一个关于供应链管理的专栏的念头由来已久。在2005年前半年,我就开始断断续续写文章,保持一周一篇的速度,把自己过去几年积累的知识、经验总结下来。很多经验都是在失败中得到,不管是自己还是别人的。同类的错误可不必再犯。同类的经验可不必再从头去积累。

采购经理:不得不知的秘密

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不大习惯“故弄玄虚”来推广我的想法和做法,这次却来了个“不得不说的秘密”。其实也没有什么秘密,都是些大实话。感谢精英招聘1010job.com的徐吉小姐总结我的一些文章和谈话,让更多的读者受益。

点击此处阅读全文。文章版权归《沿海时报》所有。

间接成本是从哪里来的?

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供应商的价格中,直接成本(直接人工和材料)只是总价格的一部分,有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问:直接成本只有这么点,为什么价格却这么高?笔者的经历中,给工程师解释直接成本挺容易,但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。

以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府,例如国防部。国防部的繁文缛节可不少,从图纸到规范到制作过程,都有严格的规定。例如图纸,图名、图号、字体、说明、比例等,都得严格按照规定。再如规范,专门有众多的研究所制定各种各样的规范,从格式到内容到测试,动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化,有助于保持质量稳定;但过分详细,又成为约束供应商的条条框框,造成间接成本飙升。

黎明前的黑暗与积极规划

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几年前,硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元,实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容:灾难。物料准确性更差:系统明明显示有货,但物料管理人员总是找不着,客户服务人员也没法发备件给客户;生产计划更不可预测:明明按计划可按时发的货就是没法准时完成;数据录入准确性也下降:客户的订单接收错了,订单物料清单不准确,甚至货发给错误的客户。套用墨非定律:凡是可能发生的都会发生(而且确实发生了)。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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  • Bill Wang: 受益匪淺 详细>>
  • 孙岚 (Tommy Sun): 请刘老师到出版的时候一定告知我们大家(应该在网上都可以订购吧)。刘老师下次什么时候来深圳,到时候带书过去找您签名,呵呵。 详细>>
  • Julia Luo: 刘老师说的很对,我现在觉得自己被日常的工作杂事所困惑,每天不停的有人催你这个,催你那个,到下班时间还没有忙完。我也觉得如果长期这样说明肯定供应链哪个环节出了问题,我也向老板反映过这个问题,但是感觉老板更看重每个项目的物料的status.而不是长期的战略性的问题。 真的是一朝天子一朝臣,因为供应链老大的换人,一些供应商也慢慢的有改换。 不管怎样,自己还是得往战略方向多思考一下. 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 刘宝红: 就美国来说,也没见什么特别的方法。违法的事,不要做就是了;否则一旦暴露,这辈子算完了。但如果是体制问题,那么怎么约束也是白搭,因为这都是“设计”在体制里面了,就如产品成本,一旦设计进去了,针对供应商的节支措施不过是隔靴搔痒罢了。 详细>>
  • 夏文标: 那我那个电子板的下载要不要取消?如blog内容整理成书籍出版的话,请通知我取消电子版的下载跟流转。BY:Bob,因为最近在做业务,所以我发现国内企业的采购腐败问题,这个方面如何控制,国外一般是如何操作?我现在能够想到方法是:高薪+个人财务透明+收入监管,单这个在国内看来很难实行起来。是否能够有其他的组合方式来监管这一块呢? 详细>>
  • 夏文标: 做采购的时候有思考过JIT这个问题,个人后来觉得如何控制库存的重点在于信息流与客户工厂的模式,并经过后来的实践证明这两点在于降低库存的几个指标上作用非常大。 我主要负责电子料跟部分外协件的采购。以PCB来说,我每天做的事情大致如下: 1.查看供应商发出的库存及各类半成品库存明细。(这点是与供应商沟通之后进行协调的,这当中注意特别强调供应商虚假信息的提供,我有吃过亏。所以经常的去供应商去拿着明细表抽 详细>>
  • Balon: Bob关于标准化和模块化的介绍很不错。赞同。 JIT的基础要有一批成熟的配套产业链。对于远离这里产业链的新兴企业,前期备一定的安全库存更容易赢得市场。然后逐步培养自己的供应链条,向JIT方向迈进。 详细>>
  • Claus: 标准化的确是好,可站在客户角度看,需求的是个性化产品……所以要么设计个经典的产品(如iphone),要么在一个标准化基础上个性化(如打印机1和打印机2同用一个打印平台,不同是2多了个扫描仪) 详细>>

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