一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题，希望可以得到大家指点。
中国供应商在３个月之内需要回款做退税，可是由于公司没有协调好好需求，导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库，采购方的付款条例是每周从第３方仓库转运多少货，就付多少钱。每周付款一次。这样看来，３个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?
另外，中国做出口VMI，就必须支付国外第３方仓库运费，库存费用，这是笔不小的费用，可是中国外汇管制，对外货币有限制，不知道您是否可以指点一下，供应商怎样具备怎样的出口文件和条款，国内银行才允许对国外的付款顺利进行？我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB，这显然是不对的，那么，是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢？
在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。
多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。
公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。
供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。
昨天到百度上去搜索“供应链管理”，发现本网站在搜索结果中列第五。排在前面的四个看上去大都是付费广告。
“供应链管理专栏”的排位能那么高，全靠点击量和内容的专业性，包括文章本身和留言的质量。
我想该网站还可以做得更好，让更多的人受益，如果能在下面几个方面得到大家的帮助的话：
公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
表面上，供应链设计是关系到公司大局的战略举措；实际上，它还是要落实到一个个的产品。不集小流，无以成江海；离开了具体产品，就谈不上公司层面的供应链优化。
在具体产品的供应链设计中，生产流程、效率因素、实力对比、财务、法规等都扮演重要角色。无处不在的公司政治、部门利益也掺和其中，供应链设计也往往演变成部门之间、公司之间的角力场。
某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。
负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？
一位朋友在汽车三大巨头之一工作，负责电子类的产品采购，主要是该公司除了中国市场以外的其它地区采购（北美，欧洲等）。最近该公司一致推行资源整合政策，旨在采购和研发等都能资源整合，更好发展。
对于采购来说，就是精简供应商的数量，增加采购量。这策略不错。但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来这些供应商已经是很大的国际性公司，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在谈判等方面，就比较棘手。比如说现在的年度降价，供应商准备了半年的时间，说给好好准备。结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会（原材料上涨），只字不提降价。
几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。
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