上世纪九十年代以来,在美国,供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小,采购额越来越集中,从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例:2003年前该公司有3000多供应商,其中最大的1000个只占采购总额的40%;经过整合,到2003年,关键供应商压缩为60个,采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合,有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。
连升三级说到的艾德有一句经典名言:我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer),而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升(是美国增长速度最快的公司之一),物料短缺时时发生,催货是供应管理部门的一大任务。
但是,对催货这一看上去非常低级的活儿,大家的看法可真不一样。
2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?
前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。
外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时,首要任务是找一个背景很好,有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司(Clarke American),一家主要生产支票类产品的公司,选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景,熟知大公司的best practice,带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户,也是建立采购部门必不可少的。
相信这不鲜见:出于种种原因,公司并购了原来的供应商。不久后,这个内部供应商却全面抬价。再到后来,总体绩效一日不如一日。有可比性的情况下(即同一物料,既有内部供应商,也有外部供应商),内部供应商的表现大都不如外部供应商。这点在丰田这样的公司都不例外。笔者有一同事,以前在丰田与通用的合资公司NUMMI管理供应商,提起丰田公司的那些内部供应商(即丰田控股),直摇头,简直是一无是处。
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前文说道小采购与大采购,其区别是小采购围绕订单转,大采购兼顾更多的战略层面,例如早期纳入供应商,战略采购,供应商选择、开发等;小采购局限在采购部门,大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中,采购的角色在改变,相应地,对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌,而不是简单的新瓶装旧酒。
供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。
下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。
美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。
AT&T(美国电信电报公司)是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商,2006年营业额超过1100亿美元,其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢?主要指标如下:内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

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