上海座谈

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我计划在7月份回国,先到上海,再到深圳(或东莞),然后到北京。

感谢“采购沙龙”、MFG.com、中国采购与物流管理联合会等的邀请和帮助,我将在上述三个城市参加他们主办的交流座谈会,与大家探讨采购与供应管理在美国的发展和现状。届时还有多位同仁就多个主题做精彩演讲。如果感兴趣的话,请参加。详细内容见下文及海报

牛鞭效应及其成因

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很多因素,例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等,都影响到供应链的有效运作。但是,最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中,消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%,转化到戴尔(制造商)时可能成了5%,传递到英特尔(首级供应商)时则可能是10%,而到了替英特尔生产制造处理器的设备商(次级供应商)时则可能变为20%。简言之,越是处于供应链的后端,需求变化幅度越大。相应地,库存变化呈类似模式。从形状而言,这像西部牛仔挥舞的牛鞭,手腕轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,划出一道美丽的圆弧,这也许是"牛鞭效应"名称的来历。

英国的几所供应链学校

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一位读者来信,说一年前从本专栏了解到几所欧洲开设供应链管理专业的学校,于是今年就申请了08~09年的硕士课程,现在拿到很多录取通知书反而不知道该如何是好。英国学费相对昂贵,留学也是为了提升自己的专业能力,不想拿钱打了水漂,所以希望能听听大家的意见,看看在这个领域里专家是如何评价他们的。现在拿到的录取通知书的有:

【职位】亚太物流经理

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【这个位子已经找到人了。但大家的一些留言非常有价值,所以就留着,感兴趣的可继续看】。

亚太物流经理,工作地点上海,向硅谷的公司总部汇报,负责公司在亚太地区的物流供应商管理等。要求能够熟练应用英语沟通。

我公司年营业额20多亿美金,70%的在亚太地区。所以这个职位很重要,覆盖大陆、台湾、日本、韩国、星加坡和马来西亚。

感兴趣的话直接跟我联系(bob.liu@asu.edu)。如果你的朋友圈子里有符合资质的人,请推荐。谢谢。

刘宝红

一位朋友来信,说有一个很牛的供应商,在品质,按时交货率,成本,责任及技术方面都不怎么符合他们的要求,但是他们无能为力,无法可施,因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。

我想这是供应商管理中常见的问题,尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎,我希望大家分享自己的经验。

底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在,现在决定未来,打破这些坛坛罐罐难上加难。

一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?

各位有何见解?请留言共享。谢谢。

新系统上马,指标下滑

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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。

Healthcare Supply Chain Market Analyst

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这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司,待遇不错,但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至resume@scm-blog.com.

我想写本什么样的书

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最近一直在整理案例和几年来写的文章,想写成一本书,一本比较别致的书,讲供应链和供应商管理。进展挺快,已经整理了近十个案例,两三万字,二三十页。算是开了个头。不过也花了两三个月,100多个小时了。

我想不为写书而写书。我在工业界做事,不想做学者,用不着评职称,写书、写文章纯属兴趣。就如我在程晓华先生的书的书评中所说,写书也不是因为经济因素:投资回报太低。而且一旦带上功利,写的东西就不自然,就如给鸟儿的翅膀系上黄金。

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最近评论

  • Johnson: 最近到一家浙江民营电子公司调查1个月,深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的,客户有松下,LG,三星,阿里斯顿等。但其供应链的管理能力,真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了,看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上,真是感到心疼(这家企业10多年来,现在开始出现了亏损)。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本,欧美甚至台湾相比,就整个国家的制造能力来说,中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力,可那些老板的思维太短视,太急功近利,太不具有胸怀,太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里!革新常常是挂在口头上,而在投入和规划上,却是如此的拙劣!这样的基础上,还搞个什么平准化或精益生产,竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁! 详细>>
  • njzym: 我想大家都说得很对.但中国的企业和企业家要定下心来研发高端产品.还需耍政府做它该做的事.监管市场的假昌伪劣.才会有更多企业投更多的研发.盼这天早日到来 详细>>
  • Larry: 楼上说得太复杂,其实复杂的事情都有简单的解决方案,中国的问题看似千头万絮,体制问题,人员素质问题,单打独斗问题等等,我想肯定有一个简单的解决方案能改变中国。。。取消应试教育体制,鼓励和培养中国人的原创力。 详细>>
  • luoqing li: 在任何一个产业,如果蒸染色馒头,加工三聚氰胺奶,或者干脆拿钱去炒房就可以赚个盆满钵盈,而且几乎没有任何风险,那么谁还会真正去花时间和精力为专、精、细化而去投资研发和技术改进?当无序和非法竞争可以获利,当劣币可以替代良币,谁还会想那些个吃力不讨好的办法? 当然,这并非绝对,中国还是有令人尊敬的企业家在做他们该做的事的。 详细>>
  • Jackylau: 从宏观上讲任何一个国家的国民经济发展水平直接引领着这个国家的消费质量从而决定这个国家的产业发展环境与经营规则,现在的中国各行业的企业已被“牵引“到一个“可怕”消费的怪圈中--“追求短期的“高”效益”,行业制造商们缺乏产业协作精神与良好营运竟争规则。在中国资本融资市场(中小板、创业板、小三板)的企业哪家真正为专、精、细化研发、技术改进而缺钱呢?而生活在这片土地上的中国人比任何国家的人都追求高质量的产品、过高质量的生活。钱有了、消费需求市场有了、国民支持的精神有了、行业企业家们做强做大的意愿也有了,缺什么呢?我认为是一个行业市场经营规则,应在产品产业链为基础上建立一个联盟经营与竟价规则(原材料与原材料供应商间、加工商与加工商间),通过提供“性价比”优的产品与服务“良性”竟争获得同行业市场份额,促进产品质量的改进与提高。借鉴学习一下日本的同行企业间的交叉持股,共同维护利益与监督机制,先学会“开放式”包容性产业链协作发展吧,现在中国的企业家们还在自家锅里争“饭”吃呢。想想真晕! 详细>>
  • rock: 社会的发展永远都不可能是平衡的,强弱之分将长期存在。 好似这个例子,所反映出来正是世界各国在长期长展中所扮演的角色的转变。 试问我们国家现在可以真正拿得出手,去作全球列强竞争的企业有几家,华为?海尔?中兴?少之又少... 以后将怎么样转变,怎么去争取全球市场,获得竞争优势,减少环境破坏,怎样去扮演强者角色... 谁来认清规律,谁来引领和规划这些发展所需要的文化基础,科学基础,人才基础等等等等。我觉得我们的政府和我们自己都要有新的认识和思维... 不过,试问现在我们做了有多少呢?我期待ing...希望在不久的将来我们可以看得见这种转变 详细>>
  • Larry: 同意楼上的观点,日本的产业转移只不过是本能的反映,日本的软肋是只能把产业做得更精更细,充其量就是一个工匠,中国应学习美国,寻找像乔布斯那样的人才,不断引领或开创一个全新的产业,让日本及韩国给中国代工。。。 例如:iPhone, 美国挣321美元,日本挣61美元,富士康挣7美元,欧洲挣58美元, 详细>>
  • 安俊龙: 个人感觉这并不是个耐不耐得住寂寞的问题,而是一个整个产业大环境的问题。试问企业的核心目标是什么?就是利润。当一个企业可以通过简单的粗放经营就可以取得利润的话,他为什么要去搞研发这种基础性的工作,这是不符合经济学原理的。只能当大的产业环境发生了改变,竞争达到了一定程度,经营模式才会跟着做相应的改变,这是符合规律的。当年的日本企业同样如此。刚刚开始近代产业化的时候,同样是大量企业蜂拥而上,靠着低廉的价格和垃圾的质量去占领市场,直到遇到欧美强有力的竞争的时候,才不得不为了生存而进行质量的提高和研发。中国企业也是在遵循这样的路子前进。相信50年后,中国同样会有一些类似的企业达到这样的高度,而那时候后起的朝鲜等国家会同样遵循着中国目前的道路前行。 详细>>
  • george wu: 对于多种少量的模式,FCST固然是重要;同时也需要整个team有很好的rapid response sense。 就我们这边而言,为了保证对客户的快速响应(1-3天),不得不做不小的配件kanban库存 详细>>
  • Cairns: 我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章,觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry,还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文(需要免费注册)。 我比较欣赏里面的观点是:并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素,在做Global sourcing的最开始,文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析,然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样,在一个跨国公司里面,中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的,各司其职,全球协作,而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。 在我个人来看,这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系,除非所有的生产都搬到中国,项目做完的那一天,也就应该是IPO解散的日子了(对于产品生命周期长的产品更是如此)。 详细>>

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