这是在联合利华中国副总裁曾锡文的博客上看到的一篇文章，题目是《谈判小人生，人生大谈判》。贯穿其中的是，做事先做人。谈判不是讨价还价，谈判是解决问题。
曾锡文的背景很曲折、复杂。儿时在中南海大院嬉戏，与毛主席打招呼；青年时上山下乡；壮年转入跨国公司。多样的经历让人更有智慧。如果说现代人最缺什么的话，智慧肯定是其一。学历、经历有助于提炼智慧，但却无法代替智慧。正如契科夫所说，人有三个头脑，一个是天生的，一个来自学习，一个来自生活。这智慧就是来自生活的头脑的产物。阅读曾锡文的博客，感受到的是智慧，大智慧。
Fluor是美国的一家大建筑商，集设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工(Construction）于一体，即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分：大采购与小采购。
刚在美国《采购》杂志上看到这则消息：合同加工业的两大巨头Flextronics和Solectron要变成一个公司。前者总部在新加坡，后者在硅谷，离笔者所在地十几分钟的车程。两个公司属于合同加工业的第一和第二（从营业收入而言）。
写了挺多文章，与几百位朋友交流，发现人们最困惑的不是专业发展，而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面，很多人都在自我摸索，有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧，干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例，希望对大家有帮助。
一个欧洲化工公司欲招聘Supply Chain Black Belt。职位在广州。感兴趣的请与Sammi Wang直接联系（Sammi@prchr.com，(020) 8755 3089，MSN:sammiwang_2004@hotmail.com）。
能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方，莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变，成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多，下线产品的研究则较少。
下线产品的供应商管理中说了，下线产品管理一方面是期望管理，即让内、外客户建立合理的期望。另一方面，在规划、执行上，有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多，要么客户服务水平太低。四个简单准则：专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。
行业、公司不同，指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计，很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。
解决了“年度降价，怎样才能师出有名”，下一个问题是年度降价怎么定，定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好：你没法回避年度降价，因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷，但对这么重要的一个指标，如何确定，定为多少，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心（CAPS Research）和笔者的理解进行阐述。
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