供应链管理专栏

应刘宝红先生邀请为专栏写一篇有关欧洲的物流供应链MSC/MBA方面的文章, 很高兴能与大家分享一些这方面的信息, 希望能为打算去欧洲深造的读者一些帮助。本文介绍包括英国、德国、法国、 荷兰和瑞典等国家在物流方面的高等院校, 主要从课程设置、学校声望、专业实力等方面来介绍, 当然有些方面也是认识有限，仅供参考。

一位学术界的朋友说，现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是，他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊，没有头绪。他想知道，一般来说，分析一个案例，从供应链的角度应该涉及哪几个方面，从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务，市场营销等等，岂不是已经把研究范围变大，趋向于整体的管理，这样对于一个物流或者供应链的部门来说，实施的难度是非常巨大的，有什么方法可以排除这种壁垒？

设立一个关于供应链管理的专栏的念头由来已久。在2005年前半年，我就开始断断续续写文章，保持一周一篇的速度，把自己过去几年积累的知识、经验总结下来。很多经验都是在失败中得到，不管是自己还是别人的。同类的错误可不必再犯。同类的经验可不必再从头去积累。

不大习惯“故弄玄虚”来推广我的想法和做法，这次却来了个“不得不说的秘密”。其实也没有什么秘密，都是些大实话。感谢精英招聘1010job.com的徐吉小姐总结我的一些文章和谈话，让更多的读者受益。

点击此处阅读全文。文章版权归《沿海时报》所有。

供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给工程师解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。

以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府，例如国防部。国防部的繁文缛节可不少，从图纸到规范到制作过程，都有严格的规定。例如图纸，图名、图号、字体、说明、比例等，都得严格按照规定。再如规范，专门有众多的研究所制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但过分详细，又成为约束供应商的条条框框，造成间接成本飙升。

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

上世纪九十年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。

外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时，首要任务是找一个背景很好，有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司（Clarke American），一家主要生产支票类产品的公司，选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景，熟知大公司的best practice，带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户，也是建立采购部门必不可少的。