欧洲物流供应链管理MSC/MBA

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应刘宝红先生邀请为专栏写一篇有关欧洲的物流供应链MSC/MBA方面的文章, 很高兴能与大家分享一些这方面的信息, 希望能为打算去欧洲深造的读者一些帮助。本文介绍包括英国、德国、法国、 荷兰和瑞典等国家在物流方面的高等院校, 主要从课程设置、学校声望、专业实力等方面来介绍, 当然有些方面也是认识有限,仅供参考。

供应链改进

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一位学术界的朋友说,现在他准备寻找一个企业进行供应链管理分析和改进。但令他觉得困惑的是,他对于供应链管理和企业总体管理之间的差别和联系感到模糊,没有头绪。他想知道,一般来说,分析一个案例,从供应链的角度应该涉及哪几个方面,从整体管理的角度应该涉及哪几个方面。如果从供应链的角度想到公司财务,市场营销等等,岂不是已经把研究范围变大,趋向于整体的管理,这样对于一个物流或者供应链的部门来说,实施的难度是非常巨大的,有什么方法可以排除这种壁垒?

为什么写“供应链管理”博客?

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设立一个关于供应链管理的专栏的念头由来已久。在2005年前半年,我就开始断断续续写文章,保持一周一篇的速度,把自己过去几年积累的知识、经验总结下来。很多经验都是在失败中得到,不管是自己还是别人的。同类的错误可不必再犯。同类的经验可不必再从头去积累。

采购经理:不得不知的秘密

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不大习惯“故弄玄虚”来推广我的想法和做法,这次却来了个“不得不说的秘密”。其实也没有什么秘密,都是些大实话。感谢精英招聘1010job.com的徐吉小姐总结我的一些文章和谈话,让更多的读者受益。

点击此处阅读全文。文章版权归《沿海时报》所有。

间接成本是从哪里来的?

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供应商的价格中,直接成本(直接人工和材料)只是总价格的一部分,有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问:直接成本只有这么点,为什么价格却这么高?笔者的经历中,给工程师解释直接成本挺容易,但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。

以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府,例如国防部。国防部的繁文缛节可不少,从图纸到规范到制作过程,都有严格的规定。例如图纸,图名、图号、字体、说明、比例等,都得严格按照规定。再如规范,专门有众多的研究所制定各种各样的规范,从格式到内容到测试,动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化,有助于保持质量稳定;但过分详细,又成为约束供应商的条条框框,造成间接成本飙升。

黎明前的黑暗与积极规划

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几年前,硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元,实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容:灾难。物料准确性更差:系统明明显示有货,但物料管理人员总是找不着,客户服务人员也没法发备件给客户;生产计划更不可预测:明明按计划可按时发的货就是没法准时完成;数据录入准确性也下降:客户的订单接收错了,订单物料清单不准确,甚至货发给错误的客户。套用墨非定律:凡是可能发生的都会发生(而且确实发生了)。

上世纪九十年代以来,在美国,供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小,采购额越来越集中,从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例:2003年前该公司有3000多供应商,其中最大的1000个只占采购总额的40%;经过整合,到2003年,关键供应商压缩为60个,采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合,有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

CEO - 首席催货官

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连升三级说到的艾德有一句经典名言:我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer),而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升(是美国增长速度最快的公司之一),物料短缺时时发生,催货是供应管理部门的一大任务。

但是,对催货这一看上去非常低级的活儿,大家的看法可真不一样。

绩效管理:战略采购成果持久的关键

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2006年的欧洲领导论坛上,英国石油(BP)的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是,战略采购项目选择合适的供应商,使供应商绩效提高;但绩效随后会逐渐下降,因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢?

从小采购到大采购:人才先行(二)

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前文说道人才是向大采购转变的关键。这里讲些案例。

外来的和尚好念经。这也是为什么在决定向大采购转变时,首要任务是找一个背景很好,有在成功企业采购部门经验的人做首席采购官。例如克拉克公司(Clarke American),一家主要生产支票类产品的公司,选定一位外来人员领导采购部门的转变。该首席采购官有多年的生产企业采购背景,熟知大公司的best practice,带来了包括Corning在内的大公司的采购经验。一定的职业权威有利于镇住内部客户,也是建立采购部门必不可少的。

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最近评论

  • Johnson: 最近到一家浙江民营电子公司调查1个月,深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的,客户有松下,LG,三星,阿里斯顿等。但其供应链的管理能力,真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了,看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上,真是感到心疼(这家企业10多年来,现在开始出现了亏损)。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本,欧美甚至台湾相比,就整个国家的制造能力来说,中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力,可那些老板的思维太短视,太急功近利,太不具有胸怀,太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里!革新常常是挂在口头上,而在投入和规划上,却是如此的拙劣!这样的基础上,还搞个什么平准化或精益生产,竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁! 详细>>
  • njzym: 我想大家都说得很对.但中国的企业和企业家要定下心来研发高端产品.还需耍政府做它该做的事.监管市场的假昌伪劣.才会有更多企业投更多的研发.盼这天早日到来 详细>>
  • Larry: 楼上说得太复杂,其实复杂的事情都有简单的解决方案,中国的问题看似千头万絮,体制问题,人员素质问题,单打独斗问题等等,我想肯定有一个简单的解决方案能改变中国。。。取消应试教育体制,鼓励和培养中国人的原创力。 详细>>
  • luoqing li: 在任何一个产业,如果蒸染色馒头,加工三聚氰胺奶,或者干脆拿钱去炒房就可以赚个盆满钵盈,而且几乎没有任何风险,那么谁还会真正去花时间和精力为专、精、细化而去投资研发和技术改进?当无序和非法竞争可以获利,当劣币可以替代良币,谁还会想那些个吃力不讨好的办法? 当然,这并非绝对,中国还是有令人尊敬的企业家在做他们该做的事的。 详细>>
  • Jackylau: 从宏观上讲任何一个国家的国民经济发展水平直接引领着这个国家的消费质量从而决定这个国家的产业发展环境与经营规则,现在的中国各行业的企业已被“牵引“到一个“可怕”消费的怪圈中--“追求短期的“高”效益”,行业制造商们缺乏产业协作精神与良好营运竟争规则。在中国资本融资市场(中小板、创业板、小三板)的企业哪家真正为专、精、细化研发、技术改进而缺钱呢?而生活在这片土地上的中国人比任何国家的人都追求高质量的产品、过高质量的生活。钱有了、消费需求市场有了、国民支持的精神有了、行业企业家们做强做大的意愿也有了,缺什么呢?我认为是一个行业市场经营规则,应在产品产业链为基础上建立一个联盟经营与竟价规则(原材料与原材料供应商间、加工商与加工商间),通过提供“性价比”优的产品与服务“良性”竟争获得同行业市场份额,促进产品质量的改进与提高。借鉴学习一下日本的同行企业间的交叉持股,共同维护利益与监督机制,先学会“开放式”包容性产业链协作发展吧,现在中国的企业家们还在自家锅里争“饭”吃呢。想想真晕! 详细>>
  • rock: 社会的发展永远都不可能是平衡的,强弱之分将长期存在。 好似这个例子,所反映出来正是世界各国在长期长展中所扮演的角色的转变。 试问我们国家现在可以真正拿得出手,去作全球列强竞争的企业有几家,华为?海尔?中兴?少之又少... 以后将怎么样转变,怎么去争取全球市场,获得竞争优势,减少环境破坏,怎样去扮演强者角色... 谁来认清规律,谁来引领和规划这些发展所需要的文化基础,科学基础,人才基础等等等等。我觉得我们的政府和我们自己都要有新的认识和思维... 不过,试问现在我们做了有多少呢?我期待ing...希望在不久的将来我们可以看得见这种转变 详细>>
  • Larry: 同意楼上的观点,日本的产业转移只不过是本能的反映,日本的软肋是只能把产业做得更精更细,充其量就是一个工匠,中国应学习美国,寻找像乔布斯那样的人才,不断引领或开创一个全新的产业,让日本及韩国给中国代工。。。 例如:iPhone, 美国挣321美元,日本挣61美元,富士康挣7美元,欧洲挣58美元, 详细>>
  • 安俊龙: 个人感觉这并不是个耐不耐得住寂寞的问题,而是一个整个产业大环境的问题。试问企业的核心目标是什么?就是利润。当一个企业可以通过简单的粗放经营就可以取得利润的话,他为什么要去搞研发这种基础性的工作,这是不符合经济学原理的。只能当大的产业环境发生了改变,竞争达到了一定程度,经营模式才会跟着做相应的改变,这是符合规律的。当年的日本企业同样如此。刚刚开始近代产业化的时候,同样是大量企业蜂拥而上,靠着低廉的价格和垃圾的质量去占领市场,直到遇到欧美强有力的竞争的时候,才不得不为了生存而进行质量的提高和研发。中国企业也是在遵循这样的路子前进。相信50年后,中国同样会有一些类似的企业达到这样的高度,而那时候后起的朝鲜等国家会同样遵循着中国目前的道路前行。 详细>>
  • george wu: 对于多种少量的模式,FCST固然是重要;同时也需要整个team有很好的rapid response sense。 就我们这边而言,为了保证对客户的快速响应(1-3天),不得不做不小的配件kanban库存 详细>>
  • Cairns: 我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章,觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry,还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文(需要免费注册)。 我比较欣赏里面的观点是:并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素,在做Global sourcing的最开始,文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析,然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样,在一个跨国公司里面,中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的,各司其职,全球协作,而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。 在我个人来看,这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系,除非所有的生产都搬到中国,项目做完的那一天,也就应该是IPO解散的日子了(对于产品生命周期长的产品更是如此)。 详细>>

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