大采购与小采购

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Fluor是美国的一家大建筑商,集设计(Engineering)、采购(Procurement)和施工(Construction)于一体,即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分:大采购与小采购。

假货与合格分销商

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美国《采购》杂志上说,电子假货愈演愈烈。究其原因,一是由于短缺,二是由于选择分销商不当。

短缺之下,饥不择食。有些平时肯定不要的货都要了下来。结果鱼龙混杂,次品就进了门。

合格分销商清单的点子不错。一般公司都有合格生产商清单(Approved Vendor List; AVL)。但是,有些电子产品的次品跟真品表面没有区别,却经过非正常渠道进入一些分销商。这些分销商知情或不知情地销售出去。此类分销商大都为独立分销商,不像那些连锁分销商有系统的质检措施和意识。所以,两个合格清单在一起,可更好保证质量。

Flextronics要买Solectron

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刚在美国《采购》杂志上看到这则消息:合同加工业的两大巨头Flextronics和Solectron要变成一个公司。前者总部在新加坡,后者在硅谷,离笔者所在地十几分钟的车程。两个公司属于合同加工业的第一和第二(从营业收入而言)。

连升三级 - 案例分析

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写了挺多文章,与几百位朋友交流,发现人们最困惑的不是专业发展,而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面,很多人都在自我摸索,有些人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧,干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例,希望对大家有帮助。

Supply Chain Black Belt Position in Guangzhou

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一个欧洲化工公司欲招聘Supply Chain Black Belt。职位在广州。感兴趣的请与Sammi Wang直接联系(Sammi@prchr.com,(020) 8755 3089,MSN:sammiwang_2004@hotmail.com)。

剩余库存从何来?

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采购沙龙上有个主题,说的是剩余库存从何而来。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。

下线产品规划与管理 - 案例分析

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能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方,莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变,成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多,下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了,下线产品管理一方面是期望管理,即让内、外客户建立合理的期望。另一方面,在规划、执行上,有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多,要么客户服务水平太低。四个简单准则:专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

年度降价怎么定?

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解决了“年度降价,怎样才能师出有名”,下一个问题是年度降价怎么定,定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准,对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好:你没法回避年度降价,因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷,但对这么重要的一个指标,如何确定,定为多少,怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心(CAPS Research)和笔者的理解进行阐述。

美国供应链/物流管理MBA

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一位来自海尔的朋友问,美国供应链/物流管理的各大名校各有什么特点?这里就笔者所知给予答复,仅供参考。

下面是美国新闻(US News)给供应链/物流管理的MBA排名榜(2007年)。笔者就以下几个方面评价:(1)学校本身的知名度(商学院总体排名);(2)专业本身知名度(供应链/物流管理排名);(3)性价比。这些都是基于笔者本人所知,并不一定参照具体数据。最佳选择:名校+名专业;次佳选择:名专业或名校;一般选择:差不多的学校、差不多的专业。当然要注意的是,能够排在前25的学校都很不错。想想美国有几千所商学院,滥竽充数的多如牛毛。

对供应链/物流管理而言,最好的、最专业的大都是些州立大学,例如Michigan State UniversityArizona State University、Ohio State University等。它们在商学院总体排名上不能跟哈佛、斯坦福等私立名校比,但在具体专业上则往往比这些名校更好。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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  • Sandy: 我们公司把IPO称作了GPT(global purchase team),我是这个小组中国区的成员之一,采购的产品直接发往美国工厂。刘老师对这个组织的困境描述得很贴切,很多项目在经过数月,甚至一年多的沟通后,仍然没有业务。 首先是产品质量的认可,没有技术工程师在中国,而近年来中国的各种质量问题越来越多,国外的工程师很难产生信心。曾经有一个项目,产品已经通过各种测试确认合格后,在最后一个阶段,美国工程师决定由于该产品价格不贵,即使能节约30-40%的成本,但对成品的总价格影响却有限,没有必要为了这一价格来对产品质量引起他们的忧虑。 当然,这也可能和采购与供应商的关系有关。美国本地供应商或许更能和工厂的工程师,采购管理者之间维持良好的关系;而在双方由于语言、地理没有直接沟通的前提下,如何加强中国供应商与美国工厂间的关系,则是我们很难攻克的难题。 今年来,行业内经济情况急速好转,订单成倍增加,大大超出去年预测,原材料备料不及时,产能跟不上,导致中国的供应商交货不及时,因此而产生的高额海运、空运费用,以及对美国生产线的影响都会造成美国采购的隐忧。在订单量减缓后,或许对中国的GPT业务也会有新的指向。 IPO这样一个组织,如何去平衡各成员间的关系,沟通极为重要! 详细>>
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