供应链管理专栏

读者中有不少在读研究生、博士生，不时有人问起供应链管理方面的研究方向、选题等。这里笔者从实践者的角度提出自己的看法，仅供参考。

一位读者说，他已经得到项目管理专业人士认证（PMP）、六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）、MBA和国内的物流与采购认证，现在正在向美国采购经理认证（C.P.M.）、六西格玛黑带迈进，最后的目标是注册金融分析师（CFA）和博士学位，做个Fund Manager（基金经理）。

这个专栏已开通半年，我写的文章超过100篇，读者超过10000，但有联系的，不管是通过电子邮件还是在专栏问答，仅在100左右，占整个读者群的1%左右。

我想了解一下99%的读者的情况。做个个人简介吧。告诉我你做什么、在什么城市、什么行业/公司、是什么年龄段、采购什么产品（如果你是采购的话）、采购额有多少等。也告诉我你工作中最头痛的一件事。如果你不原意透漏相关信息，请不要勉强。如果你想继续做个隐形读者，我也不勉强。只要我的文章能对你有正面影响，我就很高兴。

请点击“读者评论”留言。大家竞赛一下，看能有多少简介。

【笔者注】不知不觉中，已经有近100人留言。不难看出，读者群非常广泛、年轻、学历高。不出十年，这些人中的不少人将步入公司中高级管理层。我希望本专栏能给大家带来正面影响，从而提高未来国内的供应链管理。对那些留言的，我想表达衷心的感谢。同时，希望更多的朋友介绍自己。
2008年1月26日。

公司新开发的一个供应商，总是没法准时交货。理由千奇百怪，不是缺螺丝钉，就是短料。这次的理由更有趣：纸箱用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不担心短料了。

很多人问，如何规划在供应链管理领域的职业发展？这个问题很大，因为各人的背景、兴趣不同，加上供应链管理本身无所不包，所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面，（１）技术类的，如供应商质量工程师、供应商开发工程师；（２）生意类的，如采购经理、采购员、供应商业务经理；（３）规划类的，如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

采购对销售的敌意很重，有一定原因：销售们无休无止的软磨硬缠，无缝不入的推销，一个接一个的电话，确实花掉很多采购的时间、精力，难对付。但是，采购对待销售的方式也值得商榷，很多做法笔者不敢苟同。

有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。

有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。

前面谈到供应链重组方面的一些基本准则，那就是no size fits all（要因地制宜），集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例，就是柯达（上海）在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制，例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系，汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难，没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理，负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达（电子）重组流程。

有朋友问，供应商提供的产品临下线，供应商的服务水平下降，后续供货不能保证，怎么办？

这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片，但芯片制造商不再生产这些老式芯片，于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是，芯片制造商既是客户又是供应商（笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备）。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。

但对绝大多数公司而言，恐怕就没有这么幸运了。