集中采购

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有读者问:我们公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来,请问有什么好的建议吗?我们做的是车用产品,我负责的是橡胶产品相关的原料的采购。

供应链管理与三流集成

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供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理。《供应链与三流集成》比较详细地述了这一观点。本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO 周刊》。谢谢编辑张述冠先生的热情约稿。

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工业工程与供应链管理联系挺密切。供应链管理注重流程管理、优化,其根本就是工业工程。可以说工业工程构成供应链管理中的“理”的部分,而管理则是其“文”的部分。在美国,供应链管理是有些工业工程教授的研究方向。笔者在读商学院时,主要的研究项目就是与工业工程系合作,为英特尔研究其生产、配售系统优化。笔者的六西格马黑带培训主要是由工业工程系完成。

这是从工业工程沙龙看到的一篇文章,介绍工业工程。据说是位台湾作者,但没法查到姓名。正文如下:

客户指定的子供应商不愿签合同

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有读者问:我们是一家提供EMS制造服务的大型公司,关键物料的供应商都是客户指定的。我们与供应商所签的合同包括保密协议,采购协议与品质合约。保密协议供应商一般都会签,但采购协议与品质合约因涉及到会因供货不及时或品质问题等导致赔偿,那些重要供应商(也就是20%那部分)几乎都不签或是要修改,他们认为这些合同全是保护我们公司自己的利益,对其不公平。谈判进行了很多次,有的历时几年都无法达成一致。他们不签,我们也没办法,订单照样要下给他们。反而是一些不太重要的local供应商会慑于我们“不签就不下订单”的威胁而签。这样,我们虽然做了很多努力,但收获甚少。

按照公司要求,与供应商签这些合同是必须的,也考查部门业绩的重要指标,但我们长期都未能达标。请帮忙分析一下,像我们这种EMS公司怎样才能让那些处于优势地位的供应商签合同?

为什么外包的IT又收回?

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笔者很熟悉的一个公司,几年前大力推行外包战略。原因很简单:保持核心竞争力。于是生产、财务、会计、仓储、物流、人事都统统外包。IT也被视为非核心竞争力,几经碾转,分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。

强势供应商的品质管理[转载]

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这是我在国际电子商情论坛上看到的一篇文章。强势供应商确实是供应商管理中很挑战的一部分(当然不一定是最挑战的,因为最挑战的往往是管理内部客户)。当然,这也是供应管理专业人士大显身手、为公司增加价值的地方。

下面这篇文章以照相机行业的光学镜头制造商为例,有很深的见解和实用价值。或许是曲高和寡,文章在国际电子商情论坛的点击率并不高。很多读者似乎更喜欢技巧性的东西,有些人甚至着迷于如何能坑供应商一把,获取短期利益。这些反映了从业人员的不成熟,或许也与大环境的急功近利有关。但真正能让一个人脱颖而出的是对战略层的理解和系统认识。

笔者所在的半导体设备制造行业也有很多此类强势供应商。或许这是这篇文章能引起共鸣的原因吧。遗憾的是,不知道这篇文章的作者。搜索百度,似乎文章最初发表在“6西格马品质网”上面,作者是Herry W.,是他的大学毕业论文。大学毕业论文能写到这样理论结合实际,不容易,应向Herry致敬。

正文如下:

供应链管理专业MBA课程

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有读者问起美国有哪些供应链管理专业的研究生课程。这里就MBA设有供应链管理的几个学校加以简单介绍。各位读者如果有更多信息的话,请分享。

换了个律师事务所

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突然得到公司的通知,负责移民业务的律师事务所要更换。看来淘汰供应商不但发生在物料供应部门,在服务部门也不鲜见。

库存管理:表象与实质

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2007年第一期《采购》(Purchasing)杂志有篇文章,说的是追究库存增加的本质原因,而不是表面现象。该文提到两个原因,那就是设计与供货周期。

供应商分类(Supplier Classification)

| 评论(3)

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

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  • Bill Wang: 受益匪淺 详细>>
  • 孙岚 (Tommy Sun): 请刘老师到出版的时候一定告知我们大家(应该在网上都可以订购吧)。刘老师下次什么时候来深圳,到时候带书过去找您签名,呵呵。 详细>>
  • Julia Luo: 刘老师说的很对,我现在觉得自己被日常的工作杂事所困惑,每天不停的有人催你这个,催你那个,到下班时间还没有忙完。我也觉得如果长期这样说明肯定供应链哪个环节出了问题,我也向老板反映过这个问题,但是感觉老板更看重每个项目的物料的status.而不是长期的战略性的问题。 真的是一朝天子一朝臣,因为供应链老大的换人,一些供应商也慢慢的有改换。 不管怎样,自己还是得往战略方向多思考一下. 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 刘宝红: 就美国来说,也没见什么特别的方法。违法的事,不要做就是了;否则一旦暴露,这辈子算完了。但如果是体制问题,那么怎么约束也是白搭,因为这都是“设计”在体制里面了,就如产品成本,一旦设计进去了,针对供应商的节支措施不过是隔靴搔痒罢了。 详细>>
  • 夏文标: 那我那个电子板的下载要不要取消?如blog内容整理成书籍出版的话,请通知我取消电子版的下载跟流转。BY:Bob,因为最近在做业务,所以我发现国内企业的采购腐败问题,这个方面如何控制,国外一般是如何操作?我现在能够想到方法是:高薪+个人财务透明+收入监管,单这个在国内看来很难实行起来。是否能够有其他的组合方式来监管这一块呢? 详细>>
  • 夏文标: 做采购的时候有思考过JIT这个问题,个人后来觉得如何控制库存的重点在于信息流与客户工厂的模式,并经过后来的实践证明这两点在于降低库存的几个指标上作用非常大。 我主要负责电子料跟部分外协件的采购。以PCB来说,我每天做的事情大致如下: 1.查看供应商发出的库存及各类半成品库存明细。(这点是与供应商沟通之后进行协调的,这当中注意特别强调供应商虚假信息的提供,我有吃过亏。所以经常的去供应商去拿着明细表抽 详细>>
  • Balon: Bob关于标准化和模块化的介绍很不错。赞同。 JIT的基础要有一批成熟的配套产业链。对于远离这里产业链的新兴企业,前期备一定的安全库存更容易赢得市场。然后逐步培养自己的供应链条,向JIT方向迈进。 详细>>
  • Claus: 标准化的确是好,可站在客户角度看,需求的是个性化产品……所以要么设计个经典的产品(如iphone),要么在一个标准化基础上个性化(如打印机1和打印机2同用一个打印平台,不同是2多了个扫描仪) 详细>>

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