缺了一只纸箱

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公司新开发的一个供应商,总是没法准时交货。理由千奇百怪,不是缺螺丝钉,就是短料。这次的理由更有趣:纸箱用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不担心短料了。

规划:供应链管理的另一领域

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很多人问,如何规划在供应链管理领域的职业发展?这个问题很大,因为各人的背景、兴趣不同,加上供应链管理本身无所不包,所以没有一个明确的答案。笔者的看法是可考虑三个方面,(1)技术类的,如供应商质量工程师、供应商开发工程师;(2)生意类的,如采购经理、采购员、供应商业务经理;(3)规划类的,如物料管理经理、物料规划员等。这里想说的是第三种。

采购:允许被说服

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采购对销售的敌意很重,有一定原因:销售们无休无止的软磨硬缠,无缝不入的推销,一个接一个的电话,确实花掉很多采购的时间、精力,难对付。但是,采购对待销售的方式也值得商榷,很多做法笔者不敢苟同。

供应管理小组

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有读者问,采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单,采购工程师负责技术,采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次,这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题,很多公司也一直在探索。因为职位和职责(Roles and Responsibilities)是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单,但实际上很复杂,因为要管理与供应商有关的方方面面:商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等,实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责,还挺有学问。

精益供应链与供应商整合

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有朋友问,现在流行精益供应链,全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

这个问题包含两个概念:精益供应链和供应商整合。精益供应链(Lean Supply Chain)是减少供应链的不必要环节(浪费),提高供应链效率;而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额,实现规模效益。两个概念有联系,也有区别。

案例:柯达(上海)重组

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前面谈到供应链重组方面的一些基本准则,那就是no size fits all(要因地制宜),集中管理、分散管理各有利弊。

国内组织流程再造方面有一个案例,就是柯达(上海)在1997年的再造。该公司原来采用的是部门负责制,例如质量、采购、物料、计划、生产等各成体系,汇报给公司执行经理。问题是各部门的协调困难,没人对最终产品负责。于是公司决定针对不同产品线设立产品线经理,负责该产品的生产、计划、采购等所有事务。原来的部门经理不再存在。详细案例参见柯达(电子)重组流程。

下线产品的供应商管理

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有朋友问,供应商提供的产品临下线,供应商的服务水平下降,后续供货不能保证,怎么办?

这确实非常棘手。笔者所在公司就面临这个问题。例如公司生产的一些老设备要定期更换芯片,但芯片制造商不再生产这些老式芯片,于是那些老设备就面临没法运行的问题。有趣的是,芯片制造商既是客户又是供应商(笔者所在的公司给他们提供芯片制造设备)。于是我们就取笑客户自己断了自己的路。

但对绝大多数公司而言,恐怕就没有这么幸运了。

职业发展 (二)

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很多读者问,干了几年供应管理后,该继续干下去了还是去深造,要不要去考个注册证书?这些决策都影响到今后的发展,我尽我所知给予答复。

职业发展

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读者调查中发现,很多人在职业发展上有疑惑。这很正常,也说明这些朋友在认真思考未来。

我的“硅谷客”专栏谈到很多这方面的内容,感兴趣的话请访问。

总的来说,我的看法如下:

供应链重组

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有读者问,供应链重组有两种方式,一种是按照产品系列划分,设定产品经理,负责此产品类的整个供应链的职能;另一种,也是目前应用更多的,是整个供应链的整合,即设定物流管理部门负责,包括计划的整合、采购的整合、配送的整合等,来达到高效的物流运作。 两种方式究竟该用哪种?

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最近评论

  • Johnson: 最近到一家浙江民营电子公司调查1个月,深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的,客户有松下,LG,三星,阿里斯顿等。但其供应链的管理能力,真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了,看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上,真是感到心疼(这家企业10多年来,现在开始出现了亏损)。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本,欧美甚至台湾相比,就整个国家的制造能力来说,中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力,可那些老板的思维太短视,太急功近利,太不具有胸怀,太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里!革新常常是挂在口头上,而在投入和规划上,却是如此的拙劣!这样的基础上,还搞个什么平准化或精益生产,竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁! 详细>>
  • njzym: 我想大家都说得很对.但中国的企业和企业家要定下心来研发高端产品.还需耍政府做它该做的事.监管市场的假昌伪劣.才会有更多企业投更多的研发.盼这天早日到来 详细>>
  • Larry: 楼上说得太复杂,其实复杂的事情都有简单的解决方案,中国的问题看似千头万絮,体制问题,人员素质问题,单打独斗问题等等,我想肯定有一个简单的解决方案能改变中国。。。取消应试教育体制,鼓励和培养中国人的原创力。 详细>>
  • luoqing li: 在任何一个产业,如果蒸染色馒头,加工三聚氰胺奶,或者干脆拿钱去炒房就可以赚个盆满钵盈,而且几乎没有任何风险,那么谁还会真正去花时间和精力为专、精、细化而去投资研发和技术改进?当无序和非法竞争可以获利,当劣币可以替代良币,谁还会想那些个吃力不讨好的办法? 当然,这并非绝对,中国还是有令人尊敬的企业家在做他们该做的事的。 详细>>
  • Jackylau: 从宏观上讲任何一个国家的国民经济发展水平直接引领着这个国家的消费质量从而决定这个国家的产业发展环境与经营规则,现在的中国各行业的企业已被“牵引“到一个“可怕”消费的怪圈中--“追求短期的“高”效益”,行业制造商们缺乏产业协作精神与良好营运竟争规则。在中国资本融资市场(中小板、创业板、小三板)的企业哪家真正为专、精、细化研发、技术改进而缺钱呢?而生活在这片土地上的中国人比任何国家的人都追求高质量的产品、过高质量的生活。钱有了、消费需求市场有了、国民支持的精神有了、行业企业家们做强做大的意愿也有了,缺什么呢?我认为是一个行业市场经营规则,应在产品产业链为基础上建立一个联盟经营与竟价规则(原材料与原材料供应商间、加工商与加工商间),通过提供“性价比”优的产品与服务“良性”竟争获得同行业市场份额,促进产品质量的改进与提高。借鉴学习一下日本的同行企业间的交叉持股,共同维护利益与监督机制,先学会“开放式”包容性产业链协作发展吧,现在中国的企业家们还在自家锅里争“饭”吃呢。想想真晕! 详细>>
  • rock: 社会的发展永远都不可能是平衡的,强弱之分将长期存在。 好似这个例子,所反映出来正是世界各国在长期长展中所扮演的角色的转变。 试问我们国家现在可以真正拿得出手,去作全球列强竞争的企业有几家,华为?海尔?中兴?少之又少... 以后将怎么样转变,怎么去争取全球市场,获得竞争优势,减少环境破坏,怎样去扮演强者角色... 谁来认清规律,谁来引领和规划这些发展所需要的文化基础,科学基础,人才基础等等等等。我觉得我们的政府和我们自己都要有新的认识和思维... 不过,试问现在我们做了有多少呢?我期待ing...希望在不久的将来我们可以看得见这种转变 详细>>
  • Larry: 同意楼上的观点,日本的产业转移只不过是本能的反映,日本的软肋是只能把产业做得更精更细,充其量就是一个工匠,中国应学习美国,寻找像乔布斯那样的人才,不断引领或开创一个全新的产业,让日本及韩国给中国代工。。。 例如:iPhone, 美国挣321美元,日本挣61美元,富士康挣7美元,欧洲挣58美元, 详细>>
  • 安俊龙: 个人感觉这并不是个耐不耐得住寂寞的问题,而是一个整个产业大环境的问题。试问企业的核心目标是什么?就是利润。当一个企业可以通过简单的粗放经营就可以取得利润的话,他为什么要去搞研发这种基础性的工作,这是不符合经济学原理的。只能当大的产业环境发生了改变,竞争达到了一定程度,经营模式才会跟着做相应的改变,这是符合规律的。当年的日本企业同样如此。刚刚开始近代产业化的时候,同样是大量企业蜂拥而上,靠着低廉的价格和垃圾的质量去占领市场,直到遇到欧美强有力的竞争的时候,才不得不为了生存而进行质量的提高和研发。中国企业也是在遵循这样的路子前进。相信50年后,中国同样会有一些类似的企业达到这样的高度,而那时候后起的朝鲜等国家会同样遵循着中国目前的道路前行。 详细>>
  • george wu: 对于多种少量的模式,FCST固然是重要;同时也需要整个team有很好的rapid response sense。 就我们这边而言,为了保证对客户的快速响应(1-3天),不得不做不小的配件kanban库存 详细>>
  • Cairns: 我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章,觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry,还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文(需要免费注册)。 我比较欣赏里面的观点是:并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素,在做Global sourcing的最开始,文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析,然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样,在一个跨国公司里面,中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的,各司其职,全球协作,而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。 在我个人来看,这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系,除非所有的生产都搬到中国,项目做完的那一天,也就应该是IPO解散的日子了(对于产品生命周期长的产品更是如此)。 详细>>

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