吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里写到："事实上，从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发，而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始，并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人，然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首，也是这个原因。
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吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里写到："事实上，从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发，而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始，并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人，然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首，也是这个原因。
硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。
公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。
北美大学使用很广的《供应管理》（第八版）的作者David Burt博士已经退休，在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会，碰到他在圣地亚哥大学的同事，才知道的。
说起来凑巧，前几天Burt联系我，让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版（第七版）已经脱销（不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了，阅读网上流传的还不算）。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣，他说只对供应链转型转型感兴趣，即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。
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苏州的Maple SCL公司需要几名APICS授课老师，负责CPIM等认证课程的授课。感兴趣者请发简历到info&ChinaSCservices.com（用@取代&）。
感兴趣者须通过CPIM或CSCP认证，熟悉库存、生产与供应链的控制操作。欢迎专业人士兼职。苏州是世界1000强在国内最集中的城市，长江三角洲是高端生产的基地。APICS培训班学员有很多来自该地区和这些跨国公司。所以，你不但是在授课，更多的是在与同行交流。
Maple SCL公司详情见后。
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美国供应管理协会（ISM）有一个奖项，叫J. Shipman Gold Medal Award，专门授予那些为采购与供应管理行业发展做出杰出贡献的个人。这个奖项设立于1931年，每年授予一个人。这些人大都以志愿者的身份，为行业的发展几十年如一日地奉献。例如2006年获奖者David Nelson，历任三个财富500强公司的首席采购官，还投入很多精力到ISM的各种活动，曾经担任ISM的主席。现在退休了，还每年在ISM的年会上做讲演，参加各种活动。2010年的获奖者为Anthony S. Nieves，希尔顿主管供应管理的高级副总裁，为ISM的服务业PMI（Non Manufacturing index)的建立和推广，可谓功不可没。再如泰科的高级副总裁Shelly Stewart, Jr，担任ISM董事会的主席，主持ISM的年会、董事会和其它各项活动，每年得多少时间！
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一个读者来信，说在一个公司呆了好几年了，周围的同事都纷纷晋升到经理，就自己还在主管的位置上。似乎人人都需要他，似乎人人都不需要他。需要他的是因为他对系统、流程、业务的知识。总监也似乎认定他就适合当前的位子。他问怎么办。
工作中有两种人：一种是领袖（leader, 不是当经理就是领袖）；一种是辅助领袖的。两种人同样重要。领袖型人是红花，但也是一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。有人做篱笆，有人做桩，谁也离不开谁。关键是找到合适的角色，发挥自己的最大潜能。
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看Mike Katzorke的新书，书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results，为其中的Sustainable （持久的）一词颇为触动。
结果都会有，尤其是在采购这样的强势岗位上。身后是那么大的公司，面对的是相对小的供应商，强势出击，你总会得到你想要的，至少得到部分。但是，这样的结果，例如强行降本，是否能够持久，则取决于是否解决了问题。如果只是把问题强势转嫁到供应商或渠道伙伴，这样的结果就没法持久。
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Michael Katzorke出版了他的新作：Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results，讲的其实就是他在Cessna（工业巨譬德士隆的子公司）和Smiths（被GE在2007年收购）担任供应链副总裁期间，如何引领两个二三十亿美金的大公司的供应链转型，并取得持久的结果。我的工业界的导师Ron Nussle师从Michael Katzorke多年，并把Katzorke的那一套系统地应用到我供职过的Lam Research（硅谷的一家年销售额在20亿美金左右的高科技公司），以及青岛海尔，指导海尔的供应链转型。如果要讲根源，Michael Katzorke算是祖师，我在"供应链管理专栏"上的很多文章，寻根究底，都能看到Katzorke的影子。
这本书短小精干、实用，正文就170页，加上附录就260页左右，在Amazon.com上能买到。工业界实践家写的书，讲的是经验之谈，说的都是身边事，给专业人士读，颇能引起共鸣。耐读，也是因为它是Katzorke三十年职业经历的浓缩，同时包括很多大公司如Honeywell、Motorola等最佳实践。书中的亮点很多。这里要讲的是库存、信息和能力。
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考过C.P.M.或CPSM的朋友都知道，融资租赁是考试范围之一。作为一种灵活的融资和资产管理方式，融资租赁在美国非常流行。例如我所在的公司买了一栋楼，准备建实验室和生产设施，几千万美金的资产，不在自己的资产负债表上，而在一家银行的上，采用的就是类似融资租赁的方式。对北美企业来说，这种方式有很多好处：采购方用不着一下投入太多的资金是一方面；减少资产，提高资产回报率是另一个方面。所以，即使公司有很多现金，采用融资租赁的也大有人在。
对许多正迅速成长的中国企业来讲，采购资金上的瓶颈越来越令设备采购经理们头疼。李先生是广东中山一家生产LED显示屏的中型民企的老板。随着全球经济的复苏，他的公司今年的外销订单量已经比去年同期翻番，李先生也因此有意扩充产能。为了获得资金上的支持，他接触了多家银行。但是令他失望的是，所有的银行都以无担保或房产抵押为名拒绝了他的贷款申请。
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一位读者在申请美国的供应链管理研究生课程。他的筛选学校的方法很有理念，登出来，供大家借鉴。
这清单上前几个学校和专业都不算美国最顶尖的 -- 供应链管理顶尖的学校一般都有相应的MBA专业，但总体都不错。后面的几个大多是顶尖学校或专业。不难看出，学校的地理位置、教授的质量、专业本身的水平对于择校挺重要。 --刘宝红
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