供应链管理专栏

Uncommitted inventory and planned production in master scheduling to support customer order promises.
总体规划中，拿没被分配掉的库存和生产能力来满足客户的订单需求。

有读者问起缩小供应商群方面有哪些文献、理论。笔者在亚利桑那州立大学认识的一位博士专门研究缩小供应商群。下面就简单列出他的一些著作。希望能从这些文献入手，挖掘更多的文献。其中发表在Practix上的两篇文章很有实践意义。

供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

库存是一个公司运营有效性的重要标志之一。过多的库存造成资金积压、库存过期、库存成本过高等。供应管理部门可在库存控制中展现自己的价值。

有读者问，缩小供应商群要注意些什么？“缩小供应商群– 要解决问题，而不是光靠制定政策”的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。

据欧洲采购论坛（www.europeanleaders.net）报道，三星电子在十月中旬遣送50名采购主管，到台湾采购IT方面的东西。据台湾公司估计，三星电子计划在2007年在台湾下30亿美金的订单，高于2006年的25亿美金。主要采购对象包括LED, LCD关键部件，TFT, LCD半导体等。

大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。但是，“店大欺客”，却是管理大供应商的挑战。

对供应商管理来说，指标系统是传递公司期望、对供应商进行持续管理、持续提高的一个重要工具。例如按时供货率要达到95%，次品率要低于3000 PPM（parts per million， 百万件中的次品率）、询价要在3天内回复等。一个经典的管理名言是：you get what you measure（你统计什么将得到什么）。换过来说，you measure what you want to get（如果你想得到什么，那就统计什么）。

访问Tony Wai创办的供应链管理（SCM）俱乐部网站，看到这么一条消息：由Tony花费两年时间编撰的《英汉-汉英采购与供应链词典》将于2006年11月初由上海交大出版社正式出版上市，实乃一件幸事。

读《采购》（Purchasing）2006年10月号，看到尼桑汽车美国总部主管采购的副总裁的一句话：很多情况下，我们发现供应商管理层对公司的管理导致一些质量问题（More often than not we find the way the supplier's management is managing the company is leading to some of the quality issues）。例如管理层不找出质量问题的根源并责令生产车间整改，或者就根本不听生产部的意见。说白了，质量是一个管理和人的问题，不是机器。