供应链管理专栏

人哪能不知道好歹呢？因为好与坏就如同黑与白，哪能黑白不分呢? 然而几年前到目前供职的公司面试，一道主要问题竟是“什么是一个好的供应商”。这不就是问你知不知好歹吗？但后来发现这一问题不但是本公司，而且是美国一些大公司面试供应链管理专业人士的标准问题。这些公司动辄几亿，乃至几十亿美金的年度采购额，有的还得过美国采购杂志的年度采购管理金牌，属于采购与供应链管理中的佼佼者，招聘的大都是一流商学院的MBA或事业小成的优秀人士。难道好歹真的这么难辨吗？

刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是关于缩小供应商群。他的处境也够有趣：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，每个供应商的采购额区区可数，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？

已故IBM首席采购官里希特（Gene Richter）在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门，三次获得美国《采购杂志》的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项每年只颁发给一个美国公司，条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌，其中有一点便是：一定要肯定供应商的服务的价值。相应的，对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是，服务的好坏主要取决于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商的服务绩效呢?

订单管理和实施过程错综复杂，牵扯各个部门和层次，是一个公司管理和效率的体现。就横向而言，订单从产生到完成跨越营销、设计、生产、采购、客户服务、财务、物流等多个职能部门，每个部门之间都需仔细协调；就纵向而言，从高层管理到中层管理再到一线工人，任何一环都需要精心沟通，这样才能保证订单的高质量完成，从而提高客户满意程度。《哈佛商业评论》上有一篇名为《把你订在订单上》的文章，讲的就是让你如何跟踪整个订单管理周期，从销售预测和生产能力规划开始，到订单成本预算、订单录入、确定优先级别，到进度规划、生产实施，再到发货、收费、售后服务，认识和分析可能影响客户服务水平的各种问题。访问供应商，不管是生产还是服务行业，跟着订单走一趟，了解订单管理周期的各个环节，不失为发现和预防问题的好方法。

假如你对一个供应商有一定了解并欲进一步发展，接下来便是现场访问。以笔者之见，第一要看的便是士气：一线员工是否快乐。因为员工的快乐与否反映的不仅仅是其精神风貌，从中更能窥出公司文化、管理风格、经营状况等。

有一个清洁工，专职负责擦拭楼梯的扶手。擦了一遍，扶手就挺干净。再擦一遍，扶手就更干净。擦过三遍以后，扶手就一尘不染。但因为她的任务就是擦扶手，所以她还是一直不停地擦下去，让国人看起来有点费解。这就是几年前，我研究生时的导师到日本访问讲学回来，说起日本人对质量的认真，举的一个例子。

在很多人眼里，质量是理所当然的：如果一个供应商达不到质量标准，那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的常题。

如果你不统计，你就不在管理。这句话很好地总结了西方现代管理的特点。换句话说，你所管理的就是你所统计的。以笔者之见，这是西方基于数据管理的精髓，一切决策都得基于数据。反应在日常管理中，不管你赞成还是反对什么，你首先得指出你的决策是基于什么数据，数据是否准确、全面，方法是否有失偏颇。人们尊重经验，但只凭老经验却行不通。如果只有观点而没有数据研究支持，八成会被驳得体无完肤。越是基层管理，数据统计越是重要。反应在供应商管理中，供应商绩效统计是供应商管理的基础。完善的供应商绩效统计系统是完善的供应商管理体系的基础。

提起西班牙人洛佩兹，美国汽车部件供应商可谓是“小孩不夜啼”。上世纪九十年代，为脱离重重困境，通用汽车起用铁血成本专家洛佩兹博士主管采购。此公以年复一年地向供应商强行压价著称。一俟上任，他便把一些主要合同推倒重来，赤裸裸地向供应商一轮又一轮的压价盘剥。他还召集一些效忠于他的“斗士”（类似于魏忠贤的“五虎”、“五彪”、“十狗”等），进行所谓的“供应商开发”，强行了解供应商的成本结构，强行压价。试想当年汽车行业经历数年低迷，供应商已经数次降价，大多已入不敷出，还有几个可以承受年复一年数个百分点的压价！血雨腥风，代表世界最大的汽车供应商，洛佩兹的此举是对供应商的灾难性的最后一击。大批供应商濒临破产，与通用的关系急剧恶化，有些甚至中断关系。十几年后的今天，供应商对通用仍不及对福特、克莱斯勒等忠诚。如果有新技术、新工艺，供应商也更愿与后者分享。便宜无好货，重重压价迫使供应商牺牲质量，通用汽车的一些品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。