新供应商都找不及,你还想整合?

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这几年,公司A的业务爆炸式增长,给供应链带来一系列挑战:(1)产品不断多样化,需要更多的供应商;(2)有些现有供应商进入瓶颈阶段,管理、产能跟不上;(3)采购部门疲于奔命,按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人,一半的时间在路上。干什么?到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助,建议都是非常的一致:先得做供应商整合。这边就纳闷了:我的供应商总是不够用、产能总是不足,你还想减少我的供应商数量?

VICS之CPFR认证课程有感

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协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买(Best Buy)的岳冰写的总结,登录出来,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:bob.liu@asu.edu

刘宝红,2010年11月8日

CPFR:共同解决问题

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协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:bob.liu@asu.edu

刘宝红,2010年11月8日

大公司与小公司

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21世纪初高科技泡沫破灭前后,供应链管理在美国炙手可热。一些一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA,供应链管理也在"美国新闻"(US News)的MBA排行榜上单列出来。该专业的MBA们的就业热点有两个:顶尖咨询公司和采购额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等,以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作,与大型客户的高层管理打交道,自然有很大吸引力,是典型的"金领"工作,如能进入,这人头上就有超人般的光环。后者即财富500强的公司,规模大,采购额高,供应商多,整合、节支都有做头,动辄省下千百万美金,真是"天高任鸟飞,海阔任鱼跃"。

我,不是我们

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一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时,需要整体提升采购与供应链部门的水平,其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部,属于那种前不着村、后不着店的地方,虽说是该州的首府城市,但上得了规模的公司屈指可数,除了他所在的那个公司外,就只有波音,那招人也就只能招波音的人了。面试的时候,当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候,应聘者无不回答"我们"做过这,"我们"做过那,"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道,那"你"具体干了什么呢?应聘者便开始支支吾吾,顾左右而言他。他的公司属于中型规模(三十亿美金左右),一个位置,比如商品经理,要负责很多内容。而波音等大公司的员工工作面太窄,很难有那样的"通才"。不得已,只能着眼于从公司别的部门选拨。

"福特做得尽善尽美"

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2002年以来,密歇根的Planning Perspective公司每年要做一个调查,研究六大汽车厂与供应商的关系,还制定一个指数,叫OEM-Supplier Working Relationship Index(WRI)(汽车大厂与供应商工作关系指数)。这个指数越高,表明大厂与供应商的关系越好,反之反是。该指数的统计对象为美国三巨头(通用、福特、克莱斯勒)和日本三巨头(丰田、本田、日产)。自2002年这一指数统计以来,丰田和本田就交替垄断了头两名,通用和克莱斯勒则一直把持着倒数第一和第二的宝座。这没什么新奇。新奇的是2010年的指数。

中国顶级企业的短板

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《商界评论》约稿,说我这么多年在世界各地穿梭,应该了解各地对于中国商业力量发展的直观感受,希望我分享几个小故事,以便国人认识中国企业在其他国家人心目中的形象。

其实也用不着去猜测别人怎么想。我想分享一下我的亲身经历,也应该能满足要求。

文章写好了,尚未见刊。如果想先睹为快,请点击链接,到注册用户中心阅读。如有反馈意见,请留言。注意:如果你还没有注册"用户中心"的话,请先注册,然后系统会自动带你到这篇文章。

刘宝红,2010年9月14日

纯属巧合,上周看到《商界评论》2010年8月号上一篇文章,题目为"'

'多愁善感'的首席体验官",由IBM(中国)的运营战略首席顾问白立新博士所写,说到国人对细节的处理,与我的这篇文章可以说是异曲同工,也算所见略同。


钝才、歪才和Integrity

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 一位首席采购官说起,他在招聘总监及以上职位的时候,除了考虑供应商管理、商品管理、综合管理等能力以外,还要考虑一个重要因素:Integrity。这个词很难找到一个非常贴切的翻译。一个有integrity的人是正直的、完整的、品德好、会做正确的事,不会在大方向上出问题。这点对于高管来说非常重要。因为位高权重,影响到很多人,特别是方向性的问题。选了能力不足的人,无非就是无大功;选了integrity有问题的人,则可能有大过。

在2009年全球年华上,美国供应管理协会(ISM)宣布跟ADR联合成立ISM-ADR School of Supply Management,进军培训领域。经过1年多的准备,他们在上海的办公室终于成立了。

ISM是全球供应管理领域的顶尖协会,ADR是资深的培训机构。强强联手,相信在中国市场能够取得长足发展。

我跟ISM的来往从读MBA时就开始,都快10年了;跟ADR的北美总裁Bill Michels也见过好几次。受他们的委托,我在帮他们招聘一位业务开发经理,负责开发中国业务。该职位在上海,直接汇报给美国,是该机构在华业务开发第一人。这个职位要求中英文娴熟,能够独当一面,有相当的发展前景。具体职责说明见后。

待遇视资质而定,底薪在3万到6万美金左右一年,销售提成大致可达底薪的50%到100%(底薪高则提成相对低,反之反是),整体报酬估计在5万到8万美金左右一年,可协商,得视具体资质而定。

如果感兴趣,请发简历到ISM-ADR#ChinaSCservices.com(用@取代#)。

如果知道合适人选,请帮忙推荐。如果录用,敬酬 32GB iPad with WiFi 一个。

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我的工业界导师、ICR Group总裁朗·纳赛尔9月中旬到深圳,访问客户并在香格里拉举办为期半天的高级培训班,主题为"世界级供应链转型 - VP/C层面高管指南"。

培训内容是多家全球1000强公司的供应链转型的结晶。案例中不但有来自北美、欧洲的跨国公司,而且有国内顶尖的本土企业,是ICR Group高级管理层的几十年的经验之谈,因为他们本身就担任过首席采购官,领导十几亿到几十亿美金的跨国公司的采购与供应链部门。正如海尔全球运营部副总裁、总经理苏效玺先生所说,ICR Group"区别于一般的学院派咨询公司","能够参与到具体的项目实施,并实现了降本目标"。相信大家听过以后会有同感。

王红斌,前摩托罗拉大学供应链管理总监,也会主讲其中部分,就"平衡计分卡"展开论述。供应链转型必须考虑及多方成功,不但要完成成本、质量、交期、技术和服务上的硬指标,而且要实现人员、流程、系统和供应商建设上的软指标。平衡计分卡是对其转型成功与否的最佳衡量。


培训时间:2010年9月13日,星期一,8:00 - 12:00.

培训地点:深圳福田香格里拉大酒店,益田路4088号.电话(0755)8828 4088.

培训费用:500美金/人。

1. 对于副总裁、C层面的高管可以免费(注册时输入折扣号CPO即可);

2. 年销售额超过100亿人民币的公司前两位参与者免费(请直接与我联系 - bob.liu@asu.edu);

3. 本网站的读者可获8折优惠(注册时输入折扣号CSCS即可)。

培训细节及注册方法

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最近评论

  • Johnson: 最近到一家浙江民营电子公司调查1个月,深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的,客户有松下,LG,三星,阿里斯顿等。但其供应链的管理能力,真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了,看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上,真是感到心疼(这家企业10多年来,现在开始出现了亏损)。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本,欧美甚至台湾相比,就整个国家的制造能力来说,中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力,可那些老板的思维太短视,太急功近利,太不具有胸怀,太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里!革新常常是挂在口头上,而在投入和规划上,却是如此的拙劣!这样的基础上,还搞个什么平准化或精益生产,竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁! 详细>>
  • njzym: 我想大家都说得很对.但中国的企业和企业家要定下心来研发高端产品.还需耍政府做它该做的事.监管市场的假昌伪劣.才会有更多企业投更多的研发.盼这天早日到来 详细>>
  • Larry: 楼上说得太复杂,其实复杂的事情都有简单的解决方案,中国的问题看似千头万絮,体制问题,人员素质问题,单打独斗问题等等,我想肯定有一个简单的解决方案能改变中国。。。取消应试教育体制,鼓励和培养中国人的原创力。 详细>>
  • luoqing li: 在任何一个产业,如果蒸染色馒头,加工三聚氰胺奶,或者干脆拿钱去炒房就可以赚个盆满钵盈,而且几乎没有任何风险,那么谁还会真正去花时间和精力为专、精、细化而去投资研发和技术改进?当无序和非法竞争可以获利,当劣币可以替代良币,谁还会想那些个吃力不讨好的办法? 当然,这并非绝对,中国还是有令人尊敬的企业家在做他们该做的事的。 详细>>
  • Jackylau: 从宏观上讲任何一个国家的国民经济发展水平直接引领着这个国家的消费质量从而决定这个国家的产业发展环境与经营规则,现在的中国各行业的企业已被“牵引“到一个“可怕”消费的怪圈中--“追求短期的“高”效益”,行业制造商们缺乏产业协作精神与良好营运竟争规则。在中国资本融资市场(中小板、创业板、小三板)的企业哪家真正为专、精、细化研发、技术改进而缺钱呢?而生活在这片土地上的中国人比任何国家的人都追求高质量的产品、过高质量的生活。钱有了、消费需求市场有了、国民支持的精神有了、行业企业家们做强做大的意愿也有了,缺什么呢?我认为是一个行业市场经营规则,应在产品产业链为基础上建立一个联盟经营与竟价规则(原材料与原材料供应商间、加工商与加工商间),通过提供“性价比”优的产品与服务“良性”竟争获得同行业市场份额,促进产品质量的改进与提高。借鉴学习一下日本的同行企业间的交叉持股,共同维护利益与监督机制,先学会“开放式”包容性产业链协作发展吧,现在中国的企业家们还在自家锅里争“饭”吃呢。想想真晕! 详细>>
  • rock: 社会的发展永远都不可能是平衡的,强弱之分将长期存在。 好似这个例子,所反映出来正是世界各国在长期长展中所扮演的角色的转变。 试问我们国家现在可以真正拿得出手,去作全球列强竞争的企业有几家,华为?海尔?中兴?少之又少... 以后将怎么样转变,怎么去争取全球市场,获得竞争优势,减少环境破坏,怎样去扮演强者角色... 谁来认清规律,谁来引领和规划这些发展所需要的文化基础,科学基础,人才基础等等等等。我觉得我们的政府和我们自己都要有新的认识和思维... 不过,试问现在我们做了有多少呢?我期待ing...希望在不久的将来我们可以看得见这种转变 详细>>
  • Larry: 同意楼上的观点,日本的产业转移只不过是本能的反映,日本的软肋是只能把产业做得更精更细,充其量就是一个工匠,中国应学习美国,寻找像乔布斯那样的人才,不断引领或开创一个全新的产业,让日本及韩国给中国代工。。。 例如:iPhone, 美国挣321美元,日本挣61美元,富士康挣7美元,欧洲挣58美元, 详细>>
  • 安俊龙: 个人感觉这并不是个耐不耐得住寂寞的问题,而是一个整个产业大环境的问题。试问企业的核心目标是什么?就是利润。当一个企业可以通过简单的粗放经营就可以取得利润的话,他为什么要去搞研发这种基础性的工作,这是不符合经济学原理的。只能当大的产业环境发生了改变,竞争达到了一定程度,经营模式才会跟着做相应的改变,这是符合规律的。当年的日本企业同样如此。刚刚开始近代产业化的时候,同样是大量企业蜂拥而上,靠着低廉的价格和垃圾的质量去占领市场,直到遇到欧美强有力的竞争的时候,才不得不为了生存而进行质量的提高和研发。中国企业也是在遵循这样的路子前进。相信50年后,中国同样会有一些类似的企业达到这样的高度,而那时候后起的朝鲜等国家会同样遵循着中国目前的道路前行。 详细>>
  • george wu: 对于多种少量的模式,FCST固然是重要;同时也需要整个team有很好的rapid response sense。 就我们这边而言,为了保证对客户的快速响应(1-3天),不得不做不小的配件kanban库存 详细>>
  • Cairns: 我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章,觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry,还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文(需要免费注册)。 我比较欣赏里面的观点是:并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素,在做Global sourcing的最开始,文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析,然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样,在一个跨国公司里面,中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的,各司其职,全球协作,而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。 在我个人来看,这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系,除非所有的生产都搬到中国,项目做完的那一天,也就应该是IPO解散的日子了(对于产品生命周期长的产品更是如此)。 详细>>

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