供应链管理专栏

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刘宝红

2003年我刚到硅谷的时候，公司的一个资深技术权威告诉我，在某个技术领域，他寻遍全球，发现最好的供应商仍旧在硅谷，就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任，半信半疑，总觉得现有的供应商有这样那样的问题，总觉得能找到更好的供应商，不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品，做测试，现场访问，断断续续三年下来，才彻底相信了这位权威的话。

小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候，当生产线断料停产的时候，别的（八成也是竞争对手的）供应商就成了情人眼里的西施，恨不得马上转厂，好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了，每个供应商都会有问题（要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么？）。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑，那山不见得比这山高。

商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采购对象统一管理，以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理，协调各事业部的采购策略，在公司层面选择最佳供应商、备选供应商，以全公司的量来与供应商协商合作。

商品管理的好处自不待言，但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司，采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。

简单地说，供应链转型就是系统提高供应链的能力，以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段：供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说，他负责公司的订单交付，管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸，目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型，由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企，本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户，才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划（CFRP）这种理念，没有客户的参与，根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商，该公司自己的销售努力预测，准确率差强人意，这对于如何保障客户满意度来讲，太难了。问该怎么办？

硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。

公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。

北美大学使用很广的《供应管理》（第八版）的作者David Burt博士已经退休，在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会，碰到他在圣地亚哥大学的同事，才知道的。

说起来凑巧，前几天Burt联系我，让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版（第七版）已经脱销（不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了，阅读网上流传的还不算）。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣，他说只对供应链转型转型感兴趣，即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。