用户注册功能

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我开发了一个用户注册功能,以分享案例精选等。

功能刚开发好,正在测试。需要几个读者帮助测试一下,看功能、界面等如何。如果感兴趣的话,请登录到www.scmren.com上注册。反馈意见请发邮件给我:bob.liu@asu.edu。多谢。

刘宝红

别的公司的供应商

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2003年我刚到硅谷的时候,公司的一个资深技术权威告诉我,在某个技术领域,他寻遍全球,发现最好的供应商仍旧在硅谷,就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任,半信半疑,总觉得现有的供应商有这样那样的问题,总觉得能找到更好的供应商,不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品,做测试,现场访问,断断续续三年下来,才彻底相信了这位权威的话。

小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候,当生产线断料停产的时候,别的(八成也是竞争对手的)供应商就成了情人眼里的西施,恨不得马上转厂,好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了,每个供应商都会有问题(要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么?)。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑,那山不见得比这山高。

IPO:人才先行

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这是我写的一篇英语文章。感谢王心宇的厚爱,他给翻译成中文,放到译言上面。我这边转载过来,感兴趣的可以一读,希望对IPO的人员要求有点了解。 刘宝红。

根据Ariba公司的调查,全球48%的大公司已经建立了国际采购处(以下简称IPO)。在一些传统的成本压力较大的行业,例如汽车、消费品及电子行业,该比例尤其高。早些年,许多IPO的成立只是为了处理订单交易之类的战术性采购活动。随着低成本地区作为供应基地的不断成熟,越来越多的IPO开始承担战略性任务,如供应商的选择、审核及绩效管理。这就要求IPO人员具有更高的专业能力。IPO招聘员工的好坏,直接关系IPO的成败存亡。

那么企业在为其IPO招聘人员时应该注意什么呢?

商品管理:不只是采购的事

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商品管理(Commodity Management)就是把有一定共性的采购对象统一管理,以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理,协调各事业部的采购策略,在公司层面选择最佳供应商、备选供应商,以全公司的量来与供应商协商合作。

商品管理的好处自不待言,但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司,采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。

采购、供应链管理招聘网站

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想了解一下,大家在找采购和供应链管理类的中高端工作时,一般喜欢访问哪些招聘网站?

除了这些专业的招聘网站外,你们还通过别的专业协会或兴趣小组等找工作?

如果你能解释一下为什么的话,更好。我会整理成一个帖子,以便利大家。

先行谢过。 

刘宝红

供应链转型 - 客户端

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简单地说,供应链转型就是系统提高供应链的能力,以便做以前做不到的、价值更高的事。供应链分三段:供应商与供应商管理、生产与运营管理、客户和客户管理/服务。这里讲客户端。

一位本土顶尖企业的供应链职业经理人说,他负责公司的订单交付,管理一个供应链专员团队。为达到供应链管理向客户端的延伸,目前的一项重要任务就是让一线供应链专员转型,由之前的办事员变成业务的主导者。该公司的客户多为大型垄断或半垄断型国企,本身管理比较薄弱。很多变革需要去影响客户,才能 协同起来。例如协同预测、补货和规划(CFRP这种理念,没有客户的参与,根本无法实现。很多客户根本没有能力和意愿给供应商预测。作为供应商,该公司自己的销售努力预测,准确率差强人意,这对于如何保障客户满意度来讲,太难了。问该怎么办?

供应链转型:从人开始

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jim_collins_big1.jpg吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》写到:"事实上,从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发,而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始,并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人,然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首,也是这个原因。

semi equipment.jpg硅谷有家高科技公司,生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道,设备制造商位于供应链的末端,最终消费者的需求变化,经过供应链层层放大,到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%,对芯片厂家来说,需求变化可能就是5%,而到了芯片厂家的设备制造商时,则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说,生意好的时候,订单可以在3个月内翻一倍;相反,高峰期一过,订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中,生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说,生意好的时候雇人都来不及;等雇了几百几千人,好不容易都培训好了,这个周期也完了,生意量锐减,又到裁人的时候。

公司CEO说,他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪,他在这行业三四十年,每隔三四年就来这么一个轮回,该雇过多少人,又裁过多少人!就拿2001年高科技泡沫破灭为例,该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛,他决心求变。

从Burt博士谈到供应链的战略转型

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北美大学使用很广的《供应管理》(第八版)的作者David Burt博士已经退休,在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会,碰到他在圣地亚哥大学的同事,才知道的。

说起来凑巧,前几天Burt联系我,让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版(第七版)已经脱销(不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了,阅读网上流传的还不算)。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣,他说只对供应链转型转型感兴趣,即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

APICS培训授课老师

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苏州的Maple SCL公司需要几名APICS授课老师,负责CPIM等认证课程的授课。感兴趣者请发简历到info&ChinaSCservices.com(用@取代&)。

感兴趣者须通过CPIM或CSCP认证,熟悉库存、生产与供应链的控制操作。欢迎专业人士兼职。苏州是世界1000强在国内最集中的城市,长江三角洲是高端生产的基地。APICS培训班学员有很多来自该地区和这些跨国公司。所以,你不但是在授课,更多的是在与同行交流。

Maple SCL公司详情见后

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最近评论

  • Johnson: 最近到一家浙江民营电子公司调查1个月,深有同感。这家民营公司在其领域也是国内首一首二的,客户有松下,LG,三星,阿里斯顿等。但其供应链的管理能力,真的是如 文中所说的翻版。改革开放这么多年了,看到我们民族企业还挣扎在这样的制造能力和管理能力上,真是感到心疼(这家企业10多年来,现在开始出现了亏损)。其实有很多因素也与这些创业老板的思维有很大关系。与日本,欧美甚至台湾相比,就整个国家的制造能力来说,中国还是婴儿阶段。那些个别优秀的民族企业是凤毛麟角。有时候想为这些企业尽点绵薄之力,可那些老板的思维太短视,太急功近利,太不具有胸怀,太过于专制并沉迷在个人过去的英雄主义色彩的光环里!革新常常是挂在口头上,而在投入和规划上,却是如此的拙劣!这样的基础上,还搞个什么平准化或精益生产,竟然认为1年就可以达成。实在是让人忍俊不禁! 详细>>
  • njzym: 我想大家都说得很对.但中国的企业和企业家要定下心来研发高端产品.还需耍政府做它该做的事.监管市场的假昌伪劣.才会有更多企业投更多的研发.盼这天早日到来 详细>>
  • Larry: 楼上说得太复杂,其实复杂的事情都有简单的解决方案,中国的问题看似千头万絮,体制问题,人员素质问题,单打独斗问题等等,我想肯定有一个简单的解决方案能改变中国。。。取消应试教育体制,鼓励和培养中国人的原创力。 详细>>
  • luoqing li: 在任何一个产业,如果蒸染色馒头,加工三聚氰胺奶,或者干脆拿钱去炒房就可以赚个盆满钵盈,而且几乎没有任何风险,那么谁还会真正去花时间和精力为专、精、细化而去投资研发和技术改进?当无序和非法竞争可以获利,当劣币可以替代良币,谁还会想那些个吃力不讨好的办法? 当然,这并非绝对,中国还是有令人尊敬的企业家在做他们该做的事的。 详细>>
  • Jackylau: 从宏观上讲任何一个国家的国民经济发展水平直接引领着这个国家的消费质量从而决定这个国家的产业发展环境与经营规则,现在的中国各行业的企业已被“牵引“到一个“可怕”消费的怪圈中--“追求短期的“高”效益”,行业制造商们缺乏产业协作精神与良好营运竟争规则。在中国资本融资市场(中小板、创业板、小三板)的企业哪家真正为专、精、细化研发、技术改进而缺钱呢?而生活在这片土地上的中国人比任何国家的人都追求高质量的产品、过高质量的生活。钱有了、消费需求市场有了、国民支持的精神有了、行业企业家们做强做大的意愿也有了,缺什么呢?我认为是一个行业市场经营规则,应在产品产业链为基础上建立一个联盟经营与竟价规则(原材料与原材料供应商间、加工商与加工商间),通过提供“性价比”优的产品与服务“良性”竟争获得同行业市场份额,促进产品质量的改进与提高。借鉴学习一下日本的同行企业间的交叉持股,共同维护利益与监督机制,先学会“开放式”包容性产业链协作发展吧,现在中国的企业家们还在自家锅里争“饭”吃呢。想想真晕! 详细>>
  • rock: 社会的发展永远都不可能是平衡的,强弱之分将长期存在。 好似这个例子,所反映出来正是世界各国在长期长展中所扮演的角色的转变。 试问我们国家现在可以真正拿得出手,去作全球列强竞争的企业有几家,华为?海尔?中兴?少之又少... 以后将怎么样转变,怎么去争取全球市场,获得竞争优势,减少环境破坏,怎样去扮演强者角色... 谁来认清规律,谁来引领和规划这些发展所需要的文化基础,科学基础,人才基础等等等等。我觉得我们的政府和我们自己都要有新的认识和思维... 不过,试问现在我们做了有多少呢?我期待ing...希望在不久的将来我们可以看得见这种转变 详细>>
  • Larry: 同意楼上的观点,日本的产业转移只不过是本能的反映,日本的软肋是只能把产业做得更精更细,充其量就是一个工匠,中国应学习美国,寻找像乔布斯那样的人才,不断引领或开创一个全新的产业,让日本及韩国给中国代工。。。 例如:iPhone, 美国挣321美元,日本挣61美元,富士康挣7美元,欧洲挣58美元, 详细>>
  • 安俊龙: 个人感觉这并不是个耐不耐得住寂寞的问题,而是一个整个产业大环境的问题。试问企业的核心目标是什么?就是利润。当一个企业可以通过简单的粗放经营就可以取得利润的话,他为什么要去搞研发这种基础性的工作,这是不符合经济学原理的。只能当大的产业环境发生了改变,竞争达到了一定程度,经营模式才会跟着做相应的改变,这是符合规律的。当年的日本企业同样如此。刚刚开始近代产业化的时候,同样是大量企业蜂拥而上,靠着低廉的价格和垃圾的质量去占领市场,直到遇到欧美强有力的竞争的时候,才不得不为了生存而进行质量的提高和研发。中国企业也是在遵循这样的路子前进。相信50年后,中国同样会有一些类似的企业达到这样的高度,而那时候后起的朝鲜等国家会同样遵循着中国目前的道路前行。 详细>>
  • george wu: 对于多种少量的模式,FCST固然是重要;同时也需要整个team有很好的rapid response sense。 就我们这边而言,为了保证对客户的快速响应(1-3天),不得不做不小的配件kanban库存 详细>>
  • Cairns: 我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章,觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry,还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文(需要免费注册)。 我比较欣赏里面的观点是:并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素,在做Global sourcing的最开始,文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析,然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样,在一个跨国公司里面,中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的,各司其职,全球协作,而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。 在我个人来看,这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系,除非所有的生产都搬到中国,项目做完的那一天,也就应该是IPO解散的日子了(对于产品生命周期长的产品更是如此)。 详细>>

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