供应链管理专栏

I’m extremely pleased to say that I’ll be attending the High-Tech Forecasting & Planning Summit and will be writing articles on the event. The event, being held April 22-23 in San Francisco, has an incredible list of speakers, including senior executives from Ericsson, Nokia, Cisco, Panasonic, Intel, Samsung, LG, Microsoft and many other market leading companies.

This summit will focus on the solutions offered by innovative strategy, S&OP and business forecasting. The Summit will comprise of learning objectives, illustrated intermittently with a number of illustrative case studies:

几年来，屡屡有人问起供应链管理的影响，言下之意是都供应链管理时代了，是不是该“咸与维新”，天下大同，商业游戏规则得重写，供求关系得重新洗牌，单赢变双赢。实际上，困扰工业界的仍然是多年的老问题，例如“牛鞭效应”、供求关系、积压与短缺等。就拿双赢来说，经济环境优裕、人人有得赚的时候，双赢好说；一旦眼前的骨头就那么一根，有了黄狗的就没有黑狗的时候，上演的八成还是弱肉强食的老戏。

该职位已招到人。请不要继续申请。谢谢。3月20日。

李宁（中国）体育用品有限公司由体操王子李宁先生始创于1990年，香港上市，总部在北京。十余年来，李宁公司秉承"一切皆有可能"的品牌理念，崇尚"运动、诚信、激情、突破、信任、专业"的企业核心价值观，由最初单一的经营运动服装发展到管理运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列。目前，"李宁"产品结构日趋完善，销售额稳步增长，在中国体育用品行业中位居举足轻重的领先地位。

由于供应链优化、集成的需要，该公司的供应链协同中心现需一名供应链业务顾问，负责供应链协同项目中从产品规划、订单下达、物料准备、生产、物流等各供应链的流程优化和最佳实践的总结、宣传、推广。工作地点在北京通州区光机电一体化基地。如感兴趣，请发送简历到resume@scm-blog.com。职位详情见下。

有位来自珠海的朋友想了解下面介绍的“CILT”。如果有知情的朋友请回复。她想知道有没有必要拿这个认证。谢谢。

注：供应链管理专栏对CILT并没有深入了解。本文并不意味着认可或者不认可其认证。读者请明察。

有人问，为什么裁员先裁采购部门？答案其实很简单：采购的贡献小呗。作为公司的支持部门，采购的发展经历五个阶段：供料、价格、总成本、需求管理、全面增值。如果它还处在下单、催料阶段的话，被精简掉也就不足为奇了。这其实对任何部门、职能和人员都适用。这世界没有job security。提高自身水平，增加价值方可立于不败之地。Add value。

注：这个职位停止接受简历。帖子继续留在这里，因为有几条挺有趣的留言，可帮助大家了解意大利公司。
刘宝红，2009年2月23日。

一个总部在意大利的英国上市公司欲招聘一Site Operations Manager，负责在中国的生产、运营、供应商管理。该职位在东莞一带，向总部汇报。要求有技术或经济管理背景，英文流利。年薪在30到50万人民币左右，可协商。感兴趣者请发简历和期望薪酬到resume@scm-blog.com。

详细职位说明如下：

The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

经济低迷，对采购来说正应了“祸不单行”：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。

采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。

传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。