公司系德国独资，世界500强的知名企业，专业生产汽车、轮船及航空用轴承产品及汽车零配件产品。公司在上海设有亚太研发中心，在中国设有5家大型工厂，是其在亚太区生产中心。公司年销售额200多亿欧元。此职位下属有3个高级采购经理，整个采购团队大约有70人。
负责新建亚太区和中国区的国际采购中心及其在中国区5家工厂的战略采购、战略规划。
要求有5年以上国际知名企业供应链管理总监和亚太区采购总监的工作经验，最好有汽车行业背景。
该职位在江苏太仓。感兴趣者请发送简历到resume@scm-blog.com.
在美国，采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求、谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。从时间跨度上讲，采购较少涉入产品设计和开发阶段，而产品的成本的80%以上是由设计阶段决定，如果产品未能达到目标成本的话，采购的介入往往是事后的，跟供应商的谈判往往是利润转移。从职能上讲，采购集中在“买”和“价”，较少涉及供应商的全面表现，例如质量、技术、服务、流程、人员管理等。这是典型的“小采购”。
“采购沙龙”，现“神州采购与供应链管理专业人士俱乐部”的会员，曾就设备采购展开讨论。灵捷咨询（上海）有限公司的副总杜女士组织、整理了讨论结果，与诸君共享。
一位在英国做采购的朋友最近面临一个关于中国供应商VMI的难题，希望可以得到大家指点。
中国供应商在３个月之内需要回款做退税，可是由于公司没有协调好好需求，导致国内供应商积压过多库存在第三方仓库，采购方的付款条例是每周从第３方仓库转运多少货，就付多少钱。每周付款一次。这样看来，３个月内回款给供应商看似不可能。供应商将巨额损失在VAT上。大家有没有什麼好的建议当遇到这样的问题?
另外，中国做出口VMI，就必须支付国外第３方仓库运费，库存费用，这是笔不小的费用，可是中国外汇管制，对外货币有限制，不知道您是否可以指点一下，供应商怎样具备怎样的出口文件和条款，国内银行才允许对国外的付款顺利进行？我的供应商之前在出口文件上的TERM是FOB，这显然是不对的，那么，是否改成CIF或DDU就可以避免这样的问题呢？
在采购和供应管理方面，行业有区别，大体可分为多量少种还是多种少量两类。家电、电子、汽车、零售、食品等行业采购量很大，但采购种类相对较少，是典型的多量少种；飞机制造、设备制造、大型医疗、通讯器材等则是采购种类很多，但每样的采购量很低，是典型的多种少量。上述两类对采购和供应管理的要求也不尽相同。
多量少种环境下的采购与供应管理相对成熟，国内也更加熟悉；多种少量的则有待发展，不管是国内还是国外。在国内，多量少种的制造业竞争力强；在美国，多种少量行业则是制造业的龙头。美国之所以在这些高附加值行业领先，除了技术领先、设计精良外，相对完善的采购与供应管理也功不可没。
公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。
供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。
昨天到百度上去搜索“供应链管理”，发现本网站在搜索结果中列第五。排在前面的四个看上去大都是付费广告。
“供应链管理专栏”的排位能那么高，全靠点击量和内容的专业性，包括文章本身和留言的质量。
我想该网站还可以做得更好，让更多的人受益，如果能在下面几个方面得到大家的帮助的话：
公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
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