供应链管理专栏

一位朋友来信，说刚到一家公司，老板让他管理采购部分。老板很多疑，老是感觉下面的采购科长们玩花招，并且有一些供应商的绩效很不好，要科长们开发新供应商，那些人就说开发不出来，还说就这么几家，死活不开发，这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控，如何约束这些采购科长？

各位有何见解？请留言共享。谢谢。

设计变更是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行，环环相扣，错综复杂，是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。

有一个公司，设计变更过程比较原始，例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的运作都通过PLM来操作。

这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司，待遇不错，但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至resume@scm-blog.com.

最近一直在整理案例和几年来写的文章，想写成一本书，一本比较别致的书，讲供应链和供应商管理。进展挺快，已经整理了近十个案例，两三万字，二三十页。算是开了个头。不过也花了两三个月，100多个小时了。

我想不为写书而写书。我在工业界做事，不想做学者，用不着评职称，写书、写文章纯属兴趣。就如我在程晓华先生的书的书评中所说，写书也不是因为经济因素：投资回报太低。而且一旦带上功利，写的东西就不自然，就如给鸟儿的翅膀系上黄金。

专卖店难开，只卖一种品牌、型号的专卖店更难开。这得对自己的产品有十足的信心才行。供应链管理行业，程晓华先生就是这样一个开专卖店的人：不管是培训还是咨询，他只做库存控制，而且只做生产制造业的库存控制。供应链管理这么热火，自我标榜啥都能对付的供应链专家满英特网都是。像程先生这样专心致志的人，前后成十年浸淫在生产制造行业，钻研库存控制理论，解决库存控制问题，身体力行，写文章，做培训，写书，不多。这不，十年面壁终破壁，程先生的《制造业库存控制技巧》终于面世了。

这是根据“采购沙龙”上关于“空降兵”如何开展工作的讨论整理成文，发表在《物流管理》2008年二月号上。作者们只是简单地整理“采购沙龙”成员的精彩发言，功劳是大家的。

据说有两个职业的人容易不开心：律师和医生。律师打官司，接触的是人与人的勾心斗角；医生治疗病人，看到的是人的不健康、不愉快。长期与人的阴暗面接触，难免也受影响。其实，整天处理劣质次品，质量管理人也容易不开心。

“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票，一度让人感到迷惑：难道这个传统得不能再传统的行业，内藏着不为人知的金矿？——事实的确如此，巴菲特投资的理由其实很简单：中国的发展将需要更多的美国原材料，从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势：作为世界最大的经济体之一，中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。

在过去几年中，中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分，而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。

中国需要的不仅仅是原材料，对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业，建成一个大厂要采购成十亿美金的设备，大都依赖海外供应商；航空业也不例外，动辄几十、成百亿美金的飞机采购，都是来自欧美；高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施，都需依赖大批海外供应商；电子行业需要的大批量半导体芯片，绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展，对海外供应商的依赖越是有增无减。

《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例，主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案，以提高公司的供应链管理。但是，方案征求意见时，供应链管理部门却不认可，方案没法执行。

以下是案例背景与点评，见刊于2008年2月26日。

看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。

大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。