一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?
各位有何见解?请留言共享。谢谢。
一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?
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设计变更是技术公司的一个基本流程,涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行,环环相扣,错综复杂,是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器,体现了一个公司的创新、决策和执行能力。
有一个公司,设计变更过程比较原始,例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪,信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理(PLM)来优化流程,改善信息流,提高效率。自此以后,所有的运作都通过PLM来操作。
这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司,待遇不错,但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至resume@scm-blog.com.
最近一直在整理案例和几年来写的文章,想写成一本书,一本比较别致的书,讲供应链和供应商管理。进展挺快,已经整理了近十个案例,两三万字,二三十页。算是开了个头。不过也花了两三个月,100多个小时了。
我想不为写书而写书。我在工业界做事,不想做学者,用不着评职称,写书、写文章纯属兴趣。就如我在程晓华先生的书的书评中所说,写书也不是因为经济因素:投资回报太低。而且一旦带上功利,写的东西就不自然,就如给鸟儿的翅膀系上黄金。
专卖店难开,只卖一种品牌、型号的专卖店更难开。这得对自己的产品有十足的信心才行。供应链管理行业,程晓华先生就是这样一个开专卖店的人:不管是培训还是咨询,他只做库存控制,而且只做生产制造业的库存控制。供应链管理这么热火,自我标榜啥都能对付的供应链专家满英特网都是。像程先生这样专心致志的人,前后成十年浸淫在生产制造行业,钻研库存控制理论,解决库存控制问题,身体力行,写文章,做培训,写书,不多。这不,十年面壁终破壁,程先生的《制造业库存控制技巧》终于面世了。
据说有两个职业的人容易不开心:律师和医生。律师打官司,接触的是人与人的勾心斗角;医生治疗病人,看到的是人的不健康、不愉快。长期与人的阴暗面接触,难免也受影响。其实,整天处理劣质次品,质量管理人也容易不开心。
“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票,一度让人感到迷惑:难道这个传统得不能再传统的行业,内藏着不为人知的金矿?——事实的确如此,巴菲特投资的理由其实很简单:中国的发展将需要更多的美国原材料,从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势:作为世界最大的经济体之一,中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。
在过去几年中,中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分,而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。
中国需要的不仅仅是原材料,对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业,建成一个大厂要采购成十亿美金的设备,大都依赖海外供应商;航空业也不例外,动辄几十、成百亿美金的飞机采购,都是来自欧美;高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施,都需依赖大批海外供应商;电子行业需要的大批量半导体芯片,绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展,对海外供应商的依赖越是有增无减。
《中国计算机用户》的《CIO Weekly》要求笔者点评一个案例,主要内容是一位IT总监制定了一套IT方案,以提高公司的供应链管理。但是,方案征求意见时,供应链管理部门却不认可,方案没法执行。
以下是案例背景与点评,见刊于2008年2月26日。
看到基因技术(Genetech)公司的执行副总裁杨育民博士的演讲,其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别,很有见地。其概念也适合于别的行业。
大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,谈不上伟大。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。
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