供应链管理专栏

某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。

负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？

一位朋友在汽车三大巨头之一工作，负责电子类的产品采购，主要是该公司除了中国市场以外的其它地区采购（北美，欧洲等）。最近该公司一致推行资源整合政策，旨在采购和研发等都能资源整合，更好发展。

对于采购来说，就是精简供应商的数量，增加采购量。这策略不错。但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来这些供应商已经是很大的国际性公司，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在谈判等方面，就比较棘手。比如说现在的年度降价，供应商准备了半年的时间，说给好好准备。结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会（原材料上涨），只字不提降价。

几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供应商关系上，行业第二与行业第一做法往往大相径庭：后者大都更具侵略性，更独断专行，更倾向于霸王条款，因为他们的规模大，有规模优势；前者则相对更倾向于采取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像后者一样独断（当然也有不少行业第二们采取更具侵略性的举措，因为他们想通过这种方式达到行业第一的目的）。

我计划在7月份回国，先到上海，再到深圳（或东莞），然后到北京。

感谢“采购沙龙”、MFG.com、中国采购与物流管理联合会等的邀请和帮助，我将在上述三个城市参加他们主办的交流座谈会，与大家探讨采购与供应管理在美国的发展和现状。届时还有多位同仁就多个主题做精彩演讲。如果感兴趣的话，请参加。详细内容见下文及海报。

很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。

一位读者来信，说一年前从本专栏了解到几所欧洲开设供应链管理专业的学校，于是今年就申请了08~09年的硕士课程，现在拿到很多录取通知书反而不知道该如何是好。英国学费相对昂贵，留学也是为了提升自己的专业能力，不想拿钱打了水漂，所以希望能听听大家的意见，看看在这个领域里专家是如何评价他们的。现在拿到的录取通知书的有：

【这个位子已经找到人了。但大家的一些留言非常有价值，所以就留着，感兴趣的可继续看】。

亚太物流经理，工作地点上海，向硅谷的公司总部汇报，负责公司在亚太地区的物流供应商管理等。要求能够熟练应用英语沟通。

我公司年营业额20多亿美金，70%的在亚太地区。所以这个职位很重要，覆盖大陆、台湾、日本、韩国、星加坡和马来西亚。

感兴趣的话直接跟我联系（bob.liu@asu.edu）。如果你的朋友圈子里有符合资质的人，请推荐。谢谢。

刘宝红

一位朋友来信，说有一个很牛的供应商，在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合他们的要求，但是他们无能为力，无法可施，因为一个客户指定要这个供应商的材料/配件。

我想这是供应商管理中常见的问题，尤其是在合同制造行业。看到读者中藏龙卧虎，我希望大家分享自己的经验。

底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。

一位朋友来信，说刚到一家公司，老板让他管理采购部分。老板很多疑，老是感觉下面的采购科长们玩花招，并且有一些供应商的绩效很不好，要科长们开发新供应商，那些人就说开发不出来，还说就这么几家，死活不开发，这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控，如何约束这些采购科长？

各位有何见解？请留言共享。谢谢。