供应链管理专栏

有一位供应链管理资深总监，精明强干，业绩突出，是公司的少壮派，但手下的员工却频频走人。现在他团队中时间最长的只有一年多，很多人呆半年就走人，或者转到别的部门。而且只有出，没有进，从来没有别的部门的人转到他的部门来。为什么？

本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

有读者问起有关供应链成本管理的文献，笔者在商学院期间的教授正好是这方面的专家，笔者也参与了几个相关研究。这里是英文文献中比较经典的一些，供研究者参考（工业界的朋友可免入）。

Kaplan, Shank, Govindarajan和Ellram都是战略成本管理方面的泰斗。下面的文章清单截至2002年，建议感兴趣的读者围绕这几个人查询更多、更新文章。战略成本管理涉及到很多会计方面的东西，所以不是单纯的供应链管理。

库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。

不知不觉中，供应链管理专栏在2007年的点击数逼近60万，硅谷客也超过40万。100万的点击数意味着读者有100万次的机会接受我的影响，不管是做事还是做人。这也是实现我影响100万人的目标的一个重要里程碑。

前面说了供应商管理库存（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。

这是国内某知名IT公司的招聘启事。他们在招聘供应链战略师。地址在北京。如果感兴趣，请联系resume@scm-blog.com.

职位说明如下：

有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。

有读者问，我是国内一所高职院校物流管理专业的老师，在国内高职院校物流教育发展的过程中我感到很困惑。综合企业对我专业学生的要求，我们发现企业对操作技能的要求很高，但是具体的技能企业却很难表述，我想请教，在美国职业教育是如何培养物流管理专业的学生的？

在斯坦福大学全球项目研究合作组织的网站上看到一段描述全球化的话，挺有趣，翻译过来，以飨读者。

Finally, a definition of globalization that we can all understand...
我们终于有了一个大家都能理解的关于全球化的定义...

Question: What is the truest definition of Globalization?
问：什么是全球化的最真实的定义？

Answer : Princess Diana's death.
答：戴安娜王妃之死。