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National Transportation Manager

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招聘公司是全球最大的啤酒公司,总部位于比利时鲁汶。该公司是全球领先的酿酒制造商,也是全球五大消费品公司之一。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司,该公司旗下经营着200多个品牌,其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌; Leffe®、Hoegaarden®等迅速成长的跨国畅销品牌;以及Bud Light®、Skol®、Brahma®、Quilmes®、Michelob®、哈尔滨啤酒、雪津、Cass®、Klinskoye®、Sibirskaya®、科罗娜、Chernigivske®、Jupiler®等本土明星品牌。此外,公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份和中国青岛啤酒27%的股份。其中,Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商,也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者;青岛啤酒则是中国最为畅销的高端啤酒品牌的拥有者。

该公司欲招聘一名National Transportation Manager,工作地点在上海,月薪25000-35000,全年13月薪。奖金另有年薪的10-15% 。感兴趣者请发简历到resume@scm-blog.com。职位详情见下。

职位:供应链业务顾问

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该职位已招到人。请不要继续申请。谢谢。3月20日。

李宁(中国)体育用品有限公司由体操王子李宁先生始创于1990年,香港上市,总部在北京。十余年来,李宁公司秉承"一切皆有可能"的品牌理念,崇尚"运动、诚信、激情、突破、信任、专业"的企业核心价值观,由最初单一的经营运动服装发展到管理运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列。目前,"李宁"产品结构日趋完善,销售额稳步增长,在中国体育用品行业中位居举足轻重的领先地位。

由于供应链优化、集成的需要,该公司的供应链协同中心现需一名供应链业务顾问,负责供应链协同项目中从产品规划、订单下达、物料准备、生产、物流等各供应链的流程优化和最佳实践的总结、宣传、推广。工作地点在北京通州区光机电一体化基地。如感兴趣,请发送简历到resume@scm-blog.com。职位详情见下。

Site Operations Manager, China

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注:这个职位停止接受简历。帖子继续留在这里,因为有几条挺有趣的留言,可帮助大家了解意大利公司。
刘宝红,2009年2月23日。

一个总部在意大利的英国上市公司欲招聘一Site Operations Manager,负责在中国的生产、运营、供应商管理。该职位在东莞一带,向总部汇报。要求有技术或经济管理背景,英文流利。年薪在30到50万人民币左右,可协商。感兴趣者请发简历和期望薪酬到resume@scm-blog.com

详细职位说明如下:

德国独资企业采购总监

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公司系德国独资,世界500强的知名企业,专业生产汽车、轮船及航空用轴承产品及汽车零配件产品。公司在上海设有亚太研发中心,在中国设有5家大型工厂,是其在亚太区生产中心。公司年销售额200多亿欧元。此职位下属有3个高级采购经理,整个采购团队大约有70人。

负责新建亚太区和中国区的国际采购中心及其在中国区5家工厂的战略采购、战略规划。

要求有5年以上国际知名企业供应链管理总监和亚太区采购总监的工作经验,最好有汽车行业背景。

该职位在江苏太仓。感兴趣者请发送简历到resume@scm-blog.com.

【职位】亚太物流经理

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【这个位子已经找到人了。但大家的一些留言非常有价值,所以就留着,感兴趣的可继续看】。

亚太物流经理,工作地点上海,向硅谷的公司总部汇报,负责公司在亚太地区的物流供应商管理等。要求能够熟练应用英语沟通。

我公司年营业额20多亿美金,70%的在亚太地区。所以这个职位很重要,覆盖大陆、台湾、日本、韩国、星加坡和马来西亚。

感兴趣的话直接跟我联系(bob.liu@asu.edu)。如果你的朋友圈子里有符合资质的人,请推荐。谢谢。

刘宝红

Healthcare Supply Chain Market Analyst

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这次要找的是Healthcare Supply Chain Market Analyst。
是一家美国公司,待遇不错,但是是针对医疗行业的。
感兴趣的请发送简历至resume@scm-blog.com.

Senior Supply Chain Management Consultant

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上海Establish公司在招聘高级供应链咨询顾问。感兴趣的请阅读招聘启事。

Supply Chain Stategist Position

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这是国内某知名IT公司的招聘启事。他们在招聘供应链战略师。地址在北京。如果感兴趣,请联系resume@scm-blog.com.

职位说明如下:

Christina Wang, recruiter at LeFei Consulting International, has a job opportunity that you might be interested. The position is the Capital Project Programme Manager for China Procurement Hub. The hiring company seems to be a EPC (Engineering, Procurement, and Construction) company seeking expansion into China.

Here is the Job Description. If you are interested in the position, please contact Christina at cristinaw@lefei-international.com or 86-10-65182841/42.

关于作者

  • 刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。
    联系方式:bob.liu@asu.edu
    更多文章,参见其管理专栏
    “硅谷客”:
    www.guiguke.com
    “供应链管理专栏”:
    www.scm-blog.com

最近评论

  • Julia Luo: 刘老师说的很对,我现在觉得自己被日常的工作杂事所困惑,每天不停的有人催你这个,催你那个,到下班时间还没有忙完。我也觉得如果长期这样说明肯定供应链哪个环节出了问题,我也向老板反映过这个问题,但是感觉老板更看重每个项目的物料的status.而不是长期的战略性的问题。 真的是一朝天子一朝臣,因为供应链老大的换人,一些供应商也慢慢的有改换。 不管怎样,自己还是得往战略方向多思考一下. 详细>>
  • Julia Luo: 我们现在有个项目需要用到的10种物料公司以前从来没有采购过, 所以不得不开发新的供应商,现在选了3家新的供应商,也拿到一些样品test。现在有个问题就是因为这个项目很急,马上要决定一家采购先,但是SQE部门还来不及安排审核,所以我也是很担心这些供应商在量产中出了问题怎么办?而且这些物料也占的BOM cost 也较高。 我想其中的一个可能性就会出现Bob提到的将来mass productoin中的救火。不管怎样,因为来不及实地审核,我们也在想一些办法在选择供应商是做一些risk assessment,将risk将到最到最低。 详细>>
  • David Shi: 是啊,深有体会,由于历史原因,我们采购的80%集中在三个供应商,想更换,成本代价太大,短期的目标就是改进,如果确实供应商没有改进的意愿和能力,只能在产品的更新换代中逐步淘汰。 详细>>
  • 刘宝红: 就美国来说,也没见什么特别的方法。违法的事,不要做就是了;否则一旦暴露,这辈子算完了。但如果是体制问题,那么怎么约束也是白搭,因为这都是“设计”在体制里面了,就如产品成本,一旦设计进去了,针对供应商的节支措施不过是隔靴搔痒罢了。 详细>>
  • 夏文标: 那我那个电子板的下载要不要取消?如blog内容整理成书籍出版的话,请通知我取消电子版的下载跟流转。BY:Bob,因为最近在做业务,所以我发现国内企业的采购腐败问题,这个方面如何控制,国外一般是如何操作?我现在能够想到方法是:高薪+个人财务透明+收入监管,单这个在国内看来很难实行起来。是否能够有其他的组合方式来监管这一块呢? 详细>>
  • 夏文标: 做采购的时候有思考过JIT这个问题,个人后来觉得如何控制库存的重点在于信息流与客户工厂的模式,并经过后来的实践证明这两点在于降低库存的几个指标上作用非常大。 我主要负责电子料跟部分外协件的采购。以PCB来说,我每天做的事情大致如下: 1.查看供应商发出的库存及各类半成品库存明细。(这点是与供应商沟通之后进行协调的,这当中注意特别强调供应商虚假信息的提供,我有吃过亏。所以经常的去供应商去拿着明细表抽查抽查。) 2.查看公司内部需求明细。统计出需求数量,并三天之类所需物料数量转发供应商。协同供应商进行物流安排。 这当中信息传递的准确性与时效性很重要。 3.结合两份信息,统计出第三天的需求信息。 BY:这里有个问题要注意,就是供应商的生产周期的问题。个人测算,最合理的周转时间是1/3的生产周期,因为这样一来,品质风险等都可以适当规避。 对于模块化,这个我推行的不是很好。主要是公司的客户类型决定的。但是后期还是能够整合的机种都使用统一了。以料号来说,刚接手的时候正常是70几个PCB的料号,后来经过与RD确认后,整理到40几个。并常规机种全部统一用板。这一块供应商直接降低成本8%(也是以这个来寻求到BOSS&经理的大力支持)。 以上是当时公司信息流还未达到我的要求的情况的下操作。 个人觉得,中小企业不能跟风,如果产品销路跟公司管理理念、公司的信息化程度等,无论那个环节处理不好,就会出问题。 相关细节,可以与我讨论。 详细>>
  • Balon: Bob关于标准化和模块化的介绍很不错。赞同。 JIT的基础要有一批成熟的配套产业链。对于远离这里产业链的新兴企业,前期备一定的安全库存更容易赢得市场。然后逐步培养自己的供应链条,向JIT方向迈进。 详细>>
  • Claus: 标准化的确是好,可站在客户角度看,需求的是个性化产品……所以要么设计个经典的产品(如iphone),要么在一个标准化基础上个性化(如打印机1和打印机2同用一个打印平台,不同是2多了个扫描仪) 详细>>
  • 刘宝红: 这问题实在太大。内部物流的说法也不清楚。 从总体来说,中国的物流成本为GDP的20%左右。在美国、日本等国,这一数据为10%左右。从这一数据上大致可以看得出中国的物流现状。对海外企业来说,到中国采购的价格是低,但物流成本更高,所以总的成本并不一定低,尤其是采购量低、供应链长且复杂的情况下。 从物流的基础设施例如公路系统来说,中国大致在做美国上世纪60年代的事,那就是构建高速公路网。但这绝不意味着中国处于美国60年代的水平(或高或低)。例如在铁路运输方面,中国的铁路系统远比美国发达,效率也更高,因为美国的主要运输不通过铁路。 详细>>
  • Jerry.liu: 一直在读Bob的文章,感觉到很真切.零库存和即需即供的观点我很认同. 不论是模块化也好,还是企业内部的标准化,目的无非就是为了有效控制成本,提高竞争力.标准化做好了,能更好的服务于模块化的推进,实现模块化相对更加容易,但标准化工作是一个长期的工作,很难在短期内看到明显效果.如果标准化做好了,不但会提高物料采购的规模优势,其他成本也会跟着下降,例如,IT系统运维费用等,当然也会提高需求的预测的准确性,进而一些其他费用也会跟着下降. 如果标准化做的不好,直接做模块化,那结果是需要付出更多的成本.而且在标准化不完备的基础上直接做模块化,到底能不能降低TCO,或者说结果会不会做成一些更大的"零部件",企业不同,情况不同,结果可能也会有差异. 现在已经不是一个单打独斗的时代,工作中需要团队,企业运营中同样需要伙伴,所以就像张瑞敏先生说的一样:我们现在是商业模式的竞争,带着自己的商业伙伴,供应链伙伴一起和另外一个"团队"竞争,所以我认为,那种变相将成本,风险转嫁给伙伴的做法并不会长久,这种博弈是认识转变中的一种过渡形式,伙伴间要学会"信任",要学会"融合",后面才能有更大的发展空间,才能更好的降低整个链条的成本,才能从产品的整个生命周期中,实现成本的更强的竞争力...... 个人想法,有不妥之处,请多多见谅! 详细>>

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