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管好“大牌”供应商

“股神”巴菲特在2007年中大批购进美国铁路运输行业的股票,一度让人感到迷惑:难道这个传统得不能再传统的行业,内藏着不为人知的金矿?——事实的确如此,巴菲特投资的理由其实很简单:中国的发展将需要更多的美国原材料,从而带动这个传统行业的振兴。这个投资案例昭示的是一个趋势:作为世界最大的经济体之一,中国在成为世界工厂的同时也成为进口大国。

在过去几年中,中国不但以供应商的身份成为全球供应链的一部分,而且开始以采购者的身份在全球供应链中扮演重要角色。

中国需要的不仅仅是原材料,对高、精、尖产品的需求也是同样重要。例如新兴行业半导体制造业,建成一个大厂要采购成十亿美金的设备,大都依赖海外供应商;航空业也不例外,动辄几十、成百亿美金的飞机采购,都是来自欧美;高速铁路、磁悬浮、核电厂、化工设施,都需依赖大批海外供应商;电子行业需要的大批量半导体芯片,绝大部分也是来自境外。而且中国经济越是发展,对海外供应商的依赖越是有增无减。

对于公司运营来说,这种全球球供应链的管理最后大都归结到供应商管理,不管是境内还是海外。原材料、半成品,自然是由供应商提供;把产品从一个地方运到另一个地方,处理订舱、清关等进出口事宜,也八成由专业的物流公司负责。对这些供应商的管理,其实就是海外供应链管理的主要内容。

海外供应商有何不同

简单地说,很多海外供应商有一定的垄断或寡头性质。例如石油、矿石的供应,大都集中在几个特定的国家、由一些特定的公司控制;高精尖设备,全世界往往只有为数不多的几家公司能生产;就连把东西从甲地搬到乙地的快运公司,真正成规模的、具备全球优势的,也不过联邦快递、UPS、敦豪等几家。如果国内公司是在给海外客户代工,客户指定的供应商也有相当的垄断性,即使竞争对手一大堆,代工公司也没法在短期内换掉指定供应商。

这种垄断、寡头性也是长期国际竞争的结果。飞机制造业自不待言,美国那么多商用飞机制造商最后就剩下波音;公司负担不起竞争,国家也负担不起,最后整个欧洲组建成空中客车,与波音抗衡。

半导体制造设备业也不例外。这看上去是个赚钱的高科技行业,但行业内的人士都知道,高科技不假,赚钱有时候却只是理论:寡头性质的供方市场并不意味着没有竞争,有竞争就有亏本的可能。从十几年前的世界群雄并立到现在的十家左右,每种主要制程设备也就一到三家公司生产,人才、资金门槛越来越高,小公司就根本没机会进入。拿笔者所在的公司来说,两三千号人的公司,据说光博士就在四百人左右。芯片行业也经历了大幅度整合,主要公司仅剩十个出头——行内朋友都能叫得出所有名字:英特尔、AMD、台积电、联电、三星、东芝、海力士、中芯国际、意法半导体等。生产记忆芯片的公司大都在赔本赚吆喝,进一步整合还在进行。

如果“不幸”摊到其中的一家做供应商,你就知道管理这类供应商是什么滋味了。

这些海外供应商是知识、资金密集型公司,规模大,或多或少有具备一定的垄断性,在蓝海或蓝海边缘遨游(尽管有些还在红海里挣扎,就如上面提到的记忆芯片行业)。相反,国内公司做的大都是劳动密集型或低附加值业务,不但要面对国内同行的自杀式竞争,还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈,在红海里求生存。习惯了管理同样身在红海的国内供应商,现在要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商,还真需费点周折。

对策一:区别对待

对付这些海外供应商,要有一种心态:we are dealing with a different animal(我们是在对付另一种动物)。很多对境内供应商适用的做法和策略,不一定适合于这些海外供应商。更换供应商的念头最好还是不要起,或至少不要以之作为处理供应商关系的出发点。对那些动辄拿换供应商来威胁的采购老爷们来说,这听上去有点残酷,但现实是,一方面你没有多少选择,另一方面更换供应商耗时耗力,往往是“杀敌一万,自损八千”。拿半导体行业来说,一套新机型的资格化动辄一到两年,耗资以百万美元计;一旦资格化,很多生产线就用同样的机型(即英特尔的“严格拷贝”),所以设备供应商一经选定,就是几年甚至上十年的事,也不是采购部门说换就换的。比如你选定了通用电气的发电设备,那关键部件的备用件八成也得采用他们的产品,因为很可能你找不到第二家生产商;即使找到了,你也可能不敢贸然启用:发电机不转了,采购负得起责任?

既然换不掉,就得想办法管理。这种供应商,套用一句被滥用的话,就是战略供应商,具有实实在在的战略重要性,关系到公司的兴衰存亡。战略关系要讲究战略,要看长远,要看双赢。因为双方势均力敌,有时候采购方甚至处于弱势地位,采购方的单边政策就不一定能行得通。不幸的是,有些采购被其它供应商“惯”坏了,作威作福,习惯于推行单边政策,在这类海外供应商身上碰壁就不足为奇了。拿价格来说,一般的供应商可能会愿意赚5%的利润,但寡头性质的海外供应商则不一定。比如半导体行业,台积电、英特尔等的纯利润大都在20%左右或更高,笔者所在的设备生产公司甚至可以达到30%。这些都在公开的财务报表上能找得到。如果整个供应商行业都是这种水平,那采购方的价格就很难杀得太低。另外,这些公司维持这样高的利润率也有其原因,想想光那几百个博士,一年就得付几千万美金的工资;他们要不断进行新产品开发、维持全球的售后支持网络,也是耗资巨大。如果对一般供应商的定位是价格优势,那么,战略供应商提供的则更多是技术优势、服务优势。当然,这并不意味着不谈价格,而是不能用常用的方式谈。

这反映的其实是供应商分类策略,即把供应商分为战略供应商、优选供应商、身份未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别,以区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图,确保双方的发展战略一致;对消极淘汰的供应商则不给任何新生意,但也不移走既有的生意;对积极淘汰的供应商则快刀斩乱麻,主动移走现有生意等。现实是,很多公司要么是疲于奔命,无暇制定供应商分类策略;要么是一朝天子一朝臣,供应商分类随采购人员的变化和喜好而变;要么就根本没有区别对待的概念,供应商由工程部、产品开发部选定,采购部门只不过是围绕订单转。没有分类,供应商策略上则往往是病急乱用药,例如用花太多精力来淘汰战略供应商,而不是从战略层面来改善关系、协调双方的目标。海外战略供应商之所以“难管”,与采购方的管理策略失当不无关系。

对策二:客户总是客户

面对这类海外战略供应商,采购方虽然做不了老爷,但也用不着装孙子。看上去这些寡头们占尽优势,要技术有技术,要资金有资金,全球经营,店大欺客,其实未必。市场那只无形的手还是在起作用,把一切安排得井井有条。作为采购方,你的选择就那几家供应商;但作为供应商,他们的选择面也往往很窄(因为独特技术的应用面一般也窄)。例如磁悬浮,只有中国在商业化;飞机制造业的大客户也就那么几个国家;发展大型发电设施的国家也屈指可数;半导体行业也是几个主要供应商面对十余个大客户。采购方需要几年的时间才能淘汰一个供应商,但供应商要想打入一个新客户,也得几年甚至成十年。采购方虽然一时拿你没办法,但今年不给你新生意,明年不给你新生意,几年下来,这供应商也就随着产品的升级换代而自然淘汰了(听上去颇象鹬蚌相争中的“今日不雨,明日不雨,必有死蚌”)。

再说,寡头并不意味着没有竞争对手。笔者有一位朋友,在竞争对手公司任职,他说,对手有一家也是有竞争。他曾经到中芯国际安装设备,旁边就是笔者公司的设备,能感受不到竞争吗?对采购方来说,就看如何利用这有限的竞争因素了。

半导体设备采购中的价钱难谈,尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同时一并敲定备件条款,例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等,则可省掉很多后续麻烦。拿半导体制造业来说,台积电在采购设备时,甚至要求设备供应商保证运营成本封顶,如果设备运营成本例如备件过高,设备供应商得承担超标部分。

改革开放之初,整个中国还在摸索如何与海外公司打交道,有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高,有些德国公司的设备报价高但运营成本低,这就要求采购方从全寿命成本的角度考虑。究竟选择那个供应商,选择权还是在客户手上。遗憾的是,很多大型项目,设备采购与运营管理是“铁路警察,各管一段”,由不同机构或部门负责。于是,负责设备采购的部门拿到很好的采购价,留给运营部却是一个烂摊子,备件、运营成本居高不下,与设备商交涉也是为时过晚。

再看看“店大欺客”。跨国公司很大,但跟你打交道的亚太或中国分部却未必;你的订单对供应商整个公司无足轻重,但对本地的分公司却未必,至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方,一定要看到这些自己能影响的因素,充分利用这些来影响供应商的决策,而不是被表面现象吓倒。消极被动、无为而治不是出路。处理此类供应商关系就如国际政治,小国如新加坡、以色列虽然国小人少,但在国际舞台上仍能呼风唤雨,与他们的战略得当、积极争取、主动出击分不开。相反,有些大国则处境艰难,举步维艰,也与其不当战略和举措不无关系。所以,采购方不能光看自己规模上的劣势,要想到以小胜大的案例多得是。

简言之,作为采购方,不要滥用作为客户的权利,但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户,战略得当,时机得当,客户总能有所为,只要你愿意审时度势。

对策三:人才先行

这听上去有点老套,但采购与供应链管理发展到今天,一个决策动辄影响千百万元,用一位首席采购官的话说,这些事儿你可不能随便雇几个高中毕业生来做。海外供应商的管理尤其如此。外语流利必不可少,商务能力、工程背景同样重要,供应链管理方面的培训或经历最好。但有这种资质的人,不管是国内还是国外,都是凤毛麟角。在国内,这些人八成都被三资企业吸纳,国营、私营企业如果想分一杯羹,舍不得孩子套不住狼,要下大投资才行。值得欣喜的是,越来越多的年轻有为者留学国外,专修供应链管理方向,学成后大都留在海外大型企业,接受先进的管理理念,几年实践下来,大都成为业务骨干。这些人熟悉中外企业运作,熟悉东西方文化,是国内企业中高层经理的人才库,只要条件合适,引入国内,必将成为一股不可忽视的力量。

再就是整个采购部门的资质。采购在很多公司历来是围绕订单运作,谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款(即“小采购”)。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多的战略层的事务,围绕供应商关系运作(即“大采购”)。半辈子围绕订单转的人,一下子很难从小采购变向大采购,需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司,系统的职业再培训功不可没。例如美国农用机械生产商迪尔公司(财富500强),为完成这一转变,开发了几十门培训课程,从全成本计算到合同起草到供应商谈判,可谓是应有尽有。该公司也在几年前获得美国《采购》杂志颁发的采购金牌(该荣誉每年只颁发给一个公司,获得者包括IBM、惠普等)。笔者所在的公司,6、7年前开始采购部门转型时,要求供应链业务经理和采购员都通过美国注册采购经理认证(C.P.M.),同时从别的公司招来年轻有为的采购人员,带来别的行业的先进采购经验。几年下来,公司建成行业一流的供应管理部门,年营业额由7亿美金左右跃升到25亿,公司的按时交货率、库存周转率等都成为行业的佼佼者,供应管理部门功不可没。

如今,国内的供应链管理行业已初具规模,公司只有培养人才、保留人才,方可从量变到质变,实现从小采购向大采购的转变,搭建高效、通畅的全球供应链,从而完成从红海向蓝海的过渡。海外供应链、供应商的管理,其实折射了公司的总体管理水平的提高。任重道远,一蹴而就不可能;厚积薄发,面壁十年方破壁。

注:本文成稿于2007年圣诞节期间,发表在《物流管理》2008年1月号。

作者简介
刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。联系方式:[email protected]。更多文章,参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com

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读者留言 (8)

席静菲:

您好!
   阅读之后受用良多,请问您"供应链成本的影响因素及控制方法"方面的资料推荐吗?
   

    万分感激!!! 

Steve:

刘老师,这篇文章,更是对供应商关系管理的讲解,特别是单一供应源问题,请问国内供应链人才的培训有哪些?CIPS和CPM如何

point:

对于海外供应商的管理与合作,在电子消费品行业我有如下几点感受:
1、所谓门当户对,不可对牛弹琴。即在合作过程中,要对味口,比如都对技术痴迷而且在各自具备领先地位等。
如果长期合作过程中没有共同语言,时间长了,双方就只有买卖关系,谈不上战略。
2、对海外供应商的合作过程中,通过维护战略性的双边关系,除了获得竞争力的价格之外,更重要的是可以获得对方在这个领域的知识、信息和经验积累。尤其是经验积累方面,有时更多是我们竞争对手走过的弯路,供应商可以及时提醒我们,所谓听君一席话,胜读十年书,这种感觉时常发生。
而且还有一个很好的资源可利用,即每年给工程师做免费的培训,尤其是针对新加盟的大学生。这种结合市场的技术发展新信息,是大学教授也难以掌握的,不要说在课堂上系统的讲给学生听。再说,有几个大学生上课认真听专业课呢,因为那时候还不知道自己将来做什么呢。
3、在与有点垄断性质的海外供应商合作过程中,所谓“战略”,非常讲究公司高层之间的定期会议、会餐、会球,形成双方稳固的“战略心理”,这些比任何“协议”都管用,尤其是日本公司。
我们这些底下做具体事情的,该砍价还得砍,而且砍了还不怕他们“生气”。如果实在找不到一个与其实力对等的竞争对手,也要在他的个别薄弱环节找个竞争对手(我称之为“保姆”)来参与竞争,化整为零找对手,通过价格与订单份额的配比来调节,不断促进降价。
幸好在消费类电子行业没有什么垄断非常严重的元件,只是有些大公司的产品全,市场份额高,像MuRata、富士康这样的公司,可以打包采购,如果形成战略伙伴,系统成本的节省还是非常可观的。
4、最后要提醒,在与这些海外战略合作伙伴的合作过程中,诚信非常重要,包括公司的各个相关部门,信息的沟通要坦诚和及时,所谓“伤身体也不能伤心”。

Jasmine:

是不是一定要有技术背景, 就像文中说的工程背景, 才能成为一个优秀的采购? 刘老师您之前是理工科出身, 后来专攻的经济和采购吗?
我现在在一家生物技术公司做采购, 感觉连"小采购"都不如,什么都是研发和生产说了算. 我想换家公司做稍微"高级"一点的采购, 但人家都要求有技术背景, 或是机械, 或是电子等等. 但我大学是学国际贸易的, 要想在采购这行走下去, 走得好, 是不是有点先天不足?
我现在非常迷惘, 十分期待各位前辈指点迷津.
我的邮箱: [email protected]
谢谢!

英雄不论出身。不管是工程还是文理科,都可以成为很优秀的管理人员、采购人员,只要肯认真学,不断进步。

不要让自己的过去束缚死自己。所谓的专业也不过是大学里两年左右的专业课,相信你可以通过实践来补上。只要有决心。

国际贸易应该说是挺合适做采购,有什么担心呢?守着这样的优势,却为自己的轻微不足担心,不应该。

Toby Wang:

受益匪浅,个人一直以来也希望能在供应链管理层面上能有建树,能认识您,或者分享您的真知灼见,甚是快乐!
感谢!

秦红康:


愿分享快乐与经历,称高尚之人。

安俊龙:

关于非工课背景是否适合做供应链管理提一下自己的感受:
我跟Jasmine一样,也是学国际贸易出身,对工科完全没有了解,在一些求职和工作有也遇到过一些壁垒,但也有优势的地方。可以分开两块讲:
一方面,有些公司如电子和工程类的公司,他们确实要求相关的工科背景,因为你将要采购的产品专业性很强,如果是非工科的话人的话很难熟悉这些产品,而且一般品种繁多,非工科的话做起来是挺费劲的。尤其是在一些小企业里面,部门之间界定不清晰的话,采购会承担半个技术人员的角色。
另一方面,有些大公司里面,因为各部门分工明确,就算是一些技术含量高的公司对采购人员也不过分要求工科背景,更看重的是你与各个部门沟通和协调的能力。如果是国际贸易背景更好,因为有好些是涉外的采购。
我现在就在一家技术含量很高的跨国化工公司工作,当时我在面试的时候就直接问过我的老板:我是非工科背景,对我未来的工作和晋升是否有影响?当时老板就直接告诉我,这个根本就不是问题。
以上只是个人见解。

[email protected]

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本文发表于2008年3月 1日 09:09

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