供应链管理专栏

我提的案例，我来先发言。

供应商整合跟供应商的长期承诺应该同步进行。简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商应做出长期承诺，例如年复一年的降价幅度、质量提高标准、早期开发的技术与人员投入等。放弃一些的同时一定要得到一些。

另外，尽管店大欺客，但不要太气馁：供应商只要有一家竞争对手就是有竞争，采购方要巧妙地利用这一点。

当然期望也要摆正：这样的大供应商不大会象小供应商那样有求必应，他们内部也要通过层层审批才能作出答复。当前油价这么高，原材料价格飞涨，供应商也可能确实没有降价的余地，尤其是在经历了这么多轮降价的汽车行业。

如果要了解如何西方公司的谈判，可参照Chester L. Karrass著的Give and Take，可到www.amazon.com去买。

这个难度确实非常大。汽车行业本来就是有技术背景支撑供应商的价格体系，如果对于资源再进行整合，其难度将非常恐怖。

记得上海大众在原来提倡独家供应，但是后来也没有办法改成多家供货，使成本得以大幅降低。也就有现在的普桑从18万降到6万的神话。

从最基本的议价角度来说，如果没有成本分析的能力，只是为了降价而降价进行谈判，难度本来就非常大了。电子类的产品本来Know-How就非常的复杂，一般的采购人员很难突破。

这个题目确实有难度。略做建议：采用将计就计的办法，设定目标值比如要降5%，那就把目标设定为10%。强行降价，然后进行谈判。软硬兼施。寻求替代资源，故意放出信息，汽车行业最怕就换掉供应资格。

强势采购等等实在不行也可以先期扩大供应资源，列出计划进行合并，也是一种可以尝试的办法。这里需要花很多的时间来说服leader。但是Schedule要非常有效，而且是团队参与的。

通常汽车行业里面的关系非常复杂，恐怕这位兄台要费些头脑了。

摘自“采购沙龙”，发言人：向周平，宁波。

其实这个问题是比较矛盾的,按理来说,供应商的采购量增大时,应该降价才对但又由于汽车行业的特殊性一般不能随便更换供应商故导致有的供应商一旦你选定它，它就­会变得更牛气故对于此类型的供应商应该采用一些策略。

由于是电子类产品故供应商有属于自已的ＫＮＯＷ　ＨＯＷ如果从成本分析着手谈降价的话，可行性将非常小也非常困难。

个人建议: 根据汽车行业的特殊性，在车型转换时可以重新选定供应商,同时因为汽车类产品属于多品种小批量的生产,故供应商基本上都是单一供应商。可以在适当的时­候与供应商的TOP进行交流，透露一些新产品开发的信息，同时明确告诉对方，如现行供应的产品降价不能达成目标的话，今后将会取消与对方的交易。但请记住，这个­方法与对方的TOP谈判运用才会比较有效果。另外，与此类型供应商谈判不宜采用强势谈判的方法，因为基本上都是单一供应商，如运用不好则有可能对供货产生影响，­将会因紧急对应等因素产生涨价。

以上个人见解供参考。

转自“采购沙龙”。发言人：Happy Juan.

这让我想到了国际铁矿石长协价谈判，中国是最大的买家，却没有任何议价优势，究其原因就是供应市场的垄断，寡头垄断。

在我们日常采购中这种情况并不鲜见，铸件应该是比较常见的，铸造厂也多如牛毛，但是当你精挑细选，然后投模具试样熟悉操作流程，千锤百炼走上合作了，你也基本上被拴定了。转移是需要成本的，而且意味着前期的投入打了水漂。怎么办呢？就是不弃不离，沟通谈判战斗妥协，经过无数次较量，最终寻求一个双方都能接受的平衡点。

转自“采购沙龙”。发言人：吴爱贤。

我经历过同样的事情，A供应商占据整个集团某一重要产品80％的采购量，在全球范围内B供应商是唯一一家能与之抗衡的。总部的意思是扶植B供应商，结果呢，搞得B供应商比A供应商还牛。

在中国，其实是另外的情况，我们能发现足够多的供应商资源，而且，供应商的配合比较好。总之，保持竞争是非常重要的。

转自“采购沙龙”。发言人：Cai Yuxin。

这个案例也许应了我们平常一句话"一利一弊"吧，我们在整合资源，获取各种优势的时候，也在扼杀着我们将来的选择余地。
整合到一定程度，整合也是一把双刃剑。

1. 达尔文式的采购还是必要的，没有选择权，只有听话的份;
2. 整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了;不要把一家养成大鲨鱼;
3. 模块化采购，看看供应商的产品是否模块化组合,制程的分解;减少"能人"的依赖度；
4. 替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段尽可能的备选方案;
5. 考虑供应商切换成本方面，关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约；
注意没有成本的承诺是不可信的，在审核合同的时候，必要的条条框框要有，但要真正做出带有代价的承诺。
6. 实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商；万一耍风不干了呢. 运用明修栈道，暗渡陈仓，到了该采取行动的时候了；让供应商自己感觉不对劲时候找你吧。

有时候你明明知道成本也是枉费的，比如，火车上纯净水5元/瓶，你明明知道超市才1元，你砍价，小姐说：你爱喝不喝。
7. 确实没有其他选择，就按照战略供应商策略来对待吧

所以我们采购不仅仅通过购买组合的关系来制定静态的采购策略，还应将供需关系处理成动态的管理过程。对供需的商业行为和力量发展的对比作一下监视。

转自“采购沙龙”。发言人：Tang Jigui.

店大欺客只能欺外行客，做一个详细准确的成本分析吧！当让也可以要求供应商也做一份，大家一条一条的核对，这样即使纷争也很容易解决了。当然不要忘记了给供应商利润空间。

作为采购方，一定要了解价格构成，有些价格的成本主要在原材料，有些不是，分析好哪些是市场因素，哪些不是。谈判的时候就不会被人牵着鼻子走了。

记住降价不是衡量一个采购人员是否专业的标准，所以做到公平合理才是最重要的。

对于欲要欺客的供应商，他还是有自己的底线的，做好前面的分析，不要触及他的底线，如果他不想丢掉这个客户，大家有的谈。双赢是理想，并不一定每个人都是这么想，但一定没有人愿意两败俱伤。

本人认为：精简供应商的数量，增加采购量。是个好办法，用于采购量很大的公司来说还是弊大于利。

“供应商只要有一家竞争对手就是有竞争，采购方要巧妙地利用这一点。”-- 當初若我早點意識到這一個道理，就不會處處受到獨家供應商的牽制了。可是，往往新的供應商也不是等閒之輩，要達到雙方都能夠友好地合作的程度，也是需要時間的，其間也會有摩擦.....

老汤分析的很透彻，为什么说很透彻呢，我先给大家讲个故事在跟大家解释。
这个故事大家可能都听过，大概意思是这样的：
魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术，到底是哪一位最好呢？
扁鹊说：长兄最好、中兄次之、我最差
文王在问：那为什么你最出名呢？
扁鹊答：长兄治病与病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，中兄治病于病情初起时，一般人认为他只能治轻
微的小病，所以他的名气只及乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此
响遍全国。

故事讲完了，我们的心里也应该有很大的波动，看似表面的东西是否在能往深处多考虑一下呢？
这件事告诉我们一个道理：事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制。可惜大多数的事业经营者未能体会到这点，等到错误的决策造成了重大的
损失才寻求弥补。而往往是请了名气很大的“空降兵”或是想了很多好的办法结果于是不补。

那回到刚才我为什么说老汤的分析很透彻：
一．（（ 3. 模块化采购，看看供应商的产品是否模块化组合,制程的分解;减少"能人"的依赖度；
4. 替代方案：电子产品基本上是实现功能的，这需要在设计阶段尽可能的备选方案））
以上是老汤的说第三条和第四条，关键在于事前控制，这是相当重要的。
二．（（2. 整合的手段运用火候，对供应商可以扶持，但是要考虑可能产生的风险；扶持大了，就要到了打压的时候了;不要把一家养成大鲨
鱼））

以上是老方说的第二条，这是事中控制，是过程管理，也是很重要的。

三．（（6. 实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商；万一耍风不干了呢 运用明修栈道，暗渡陈仓，到了该采取行动的时候了；让供应商自己感觉不对劲的
时候找你 吧。有时候你明明知道成本也是枉费的，比如，火车上纯净水5元/瓶，你明明知道超市才1元，你砍价，小姐说：你爱喝不喝。
7. 确实没有其他选择，就按照战略供应商策略来对待吧））

以上是老汤说的第六条和第七条，这是事后控制，实属无奈之举。但是运用得当应该也还是会有一些成效的，但是已是穷途末路，不到万不
得已最好别走上这个路子。

既然已经把这个事情分析得出事前、事中、事后的优与劣。那我们就在老汤说的基础上把这三个环节在完善一下就OK了。

个人认为在事前控制这个环节还可以加上：

一． 首先是供应商的开发阶段。一个供应商不管是战略还是普通供应商，能否在将来的合作当中可以好好配合你的工作，达到共赢。这是作为一个采购专
员或是MANAGER应该具备的最基本的分析能力，当然市场千变万化，你可以说谁想到这个供应商3年以后会变成什么样子呢。理虽然是这么个理，可是你要
想清楚如果事情都那么简单还要咱们这些专业的采购专员和MANAGER干什么？老板的钱不是大风刮来的，在拿到你应该得到的工资之前首先你要作出别人做
不到的事情，或是比别人做的好的事情。这样你拿那份高工资的时候才会心不虚，也会一直拿下去这个高工资，如果你愿意的话。
二． 一旦供应商选择有了初步决定之后，那接下来要做的就是一个长期合作意向的谈判，或者准确的来说应该是交流和分享。
在这个环节当中你要把自己公司的发展战略和趋势明确的告知对方，给对方以信心（当然哪些该说哪些不该说，这个你要把握好）。供应商也会在这个时候给我们
一些我们以后操作中会遇到的大的方向的问题，就比如说今天的这个话题如何驾驭一个半寡头地位的供应商的价格等问题。他们在这种和谐的交流和共同的期盼下
会给我们一些我们想得到的承诺，比如年度降价等。这个时候我们要抓住时间形成文件或是合同。必须要有法律效力的东西。这样我们就有一个好的基础了，也许
能部分避免出现今天的局面。
这就是双方在真心交流和信息共享的同时双方都得到了自己想要的东西。一个是得到将来订单的一个承诺，一个是得到将来价格及技术创新等方面的承诺。各得其
所，何乐不为呢。
所以说如果我们不是去买一个日常用的洗衣粉等这类物料的时候，大部分产品的供应商非常有必要把前期沟通和承诺作为一个非常重要的事情去对待的。先小人后
君子也适用于此。

那么在事中控制这个环节我想补充一点：

一． 那么供应商一旦选定之后就是日常操作了，在合作初期客户肯定积极配合，不管是否为独家供货都是如此，关键他还站稳脚跟呢。所以这个时期
属于双方的甜蜜期。
那么在合作一段时间之后呢，一旦供应商站稳脚跟了。这个时候考验一个采购专员和MANAGER功底的时候就到了。这个供应商究竟是不是你选择他的时候那
个样子了？如果是，那就最好，双方继续过甜蜜期。若果这个时候供应商原形毕露，在站稳脚跟后开始和你叫板了，这个就很头痛了。好在我们这个时期还没有把
宝全都压在他的身上，只是对他期望比较高而已。
这个时候我们必须马上启用备选或是寻找新的供应商，形成竞争之态势。既然他不讲人道在前，我也没必要在姑息你了。当然在这个时候我们和他的关系也要不离
不弃，只要他态度从根本转变的话，依然可以作为我们主要之供应商毕竟我们在他身上花了大量的精力和财力。切换供应商成本太高（切换成本高指的是一些特定
行业，有的切换供应商成本底的行业就好做的多了）

最后就是事后控制

老汤所说（（6. 实在谈不动的时候，注意也别激怒供应商；万一耍风不干了呢 运用明修栈道，暗渡陈仓，到了该采取行动的时候了；让供应商自
己感觉不对劲的时候找你 吧。有时候你明明知道成本也是枉费的，比如，火车上纯净水5元/瓶，你明明知道超市才1元，你砍价，小姐说：你爱喝不喝。
7. 确实没有其他选择，就按照战略供应商策略来对待吧））
这个观点说实在的我看到的时候觉得又可笑又认同。
可笑是这两个方案好像是把我们的脑袋拿出去叫他们去砍，很悲哀。
认同是我觉得我也没有什么好办法，哈哈
话说回来，刘老师既然把这个问题抛出来了就是他的这个朋友的这个事情已经到了病入膏肓的地步了。我说的那么多事前控制有点像是马后炮，事后诸
葛亮了。真要是这么好解决我想刘老师也不用和大家讨论这个问题了是吧。
那只有没有办法也要想出办法了，不能就这么靠着啊，在靠下去这哥们是不是要辞职了啊，虽然不是他的责任可是公司有指标啊
那就想办法去试试吧，关于具体办法头面几个前辈也说了很多，我觉得大部分都可以去尝试：
有一个朋友说价格不应该是采购考虑的唯一目标，还要考虑质量、交货期、服务等。这个观点我很赞同。但是一个现实的问题是，老板认同吗？因为位
置的不同考虑的观点肯定不同。老板要的是质量好，交货期短，服务好这点没错。但是他看重的最重要还是成本降低啊。他又想马跑还不想给马吃草就是这么一个
简单的问题。咱们不用和他去争，争了也没有，咱要是当上老板也一样。
所以这个观点咱还是保留吧，不要祈求老板能理解咱们，还是把精力放到好好想想怎么做这个成本降低吧。
关于做好最终成本分析、新项目的发包诱惑等头面的前辈都已经说过了，我觉得都是可以一试的。尤其是新项目的发包诱惑，我现在控制不了你不代表我控制不了
你的将来，我就不信你一辈子就只想做我的一个产品。看你是鼠目寸光还是我技不如你。
还有说到最后事后控制，如果切换成本不高的行业也可以采取事中控制那样随便切换个供应商得了，但是刘老师说的这个朋友的工作我没接触过看样子
应该切换成本不是很低吧。所以他才会头痛啊
还有我想能不能这样试试呢，毕竟都是国际性大企业都是很刁的主。那么MANAGER之间的对话是不是有些像走过程类似传递文件的渠道这么一个
尴尬的地位呢。如果事情MANAGER真的没法解决的话是否可以申请双方高层能有一个接触呢？还是回到第一步事前控制那个环节，忆往昔，谈现在，展望未
来呢。不要以为这是在往上推责任。每个人的能力也许都不差，但是如果你没到一定的位置同样的话可能你说不管用，你老大说了就管用。
我想这个办法看似毫无厘头但是也许是最好的解决办法，在这个事件当中，一切的技术手段都不可能在去完美的展现了，因为已经过了最佳挽救时期
了。如果还是一味的谈计划，谈成本分析，谈给个面子，谈谈判技巧等那是多么的苍白无力啊

以上纯属个人愚见，请各位前辈拍砖，并请赐教学习之

梅花味精
孟庆伦
QQ:337471534
MSN:[email protected]

刘老师，我是一个公司的技术总监，也分管产品的物料采购和生产。目前在运营的层面我最困惑的就是采购商务方面的知识，比如同行的采购成本和我们一样20美金，他们卖价也就22美金。我算过如果按正规的渠道采购进关20美金报关加17%税为8.4RMB：1USD，也就是168RMB，加上14块的加工费成本就182RMB了，卖22美金的价格很难，因为卖出价的美金兑换只能1USD兑现在的6.8RMB。就算退税也只能摊去24RMB，减去加工费和运输成本、销售成本根本都做不了。是不是采购的成本过高还是商务操作上出现问题？

抱歉，我也看不出他们怎么能盈利。

我是做物流的，采购运输服务，汽油涨价不知道还有没有机会回头，无法想象将来的运输成本将上升多少，只能尽可能拖。

我的观点是，能源的确越来越少，商品涨价是不可逆转。都世界三大巨头公司了，是否应该致力于替代技术和材料？