供应链管理专栏

适时：交期问题。独家供应商大多我行我素，不一定按客户的要求安排交期，致使采购方非常被动。交期不确定，进口报关不可控，碰到问题时就更是雪上加霜，对客户的响应速度和服务质量就大受影响。

适地：很多企业使用JIT或VMI策略，这点大多供应商都能满足。不过独家供应商在放什么料、放多少上往往灵活度不够。

适量：独家供应商大多是一些大品牌供应商，灵活度小不说，而且采购方的量在供应方眼里是“鸡肋”，多了不多，少了不少。

适价：供应商是独家情况，采购人员已经失去最大的谈判筹码。这类谈判可考虑由公司高层决定，如果由一线采购人员直接操作，给采购人员带来的一定是“心”与“身”的双重考验。

适质：国外一些企业做事很认真，在货物质量方面通常不会有大的瑕疵，但交货速度确很慢，两难情形，如何抉择？

独家供应商或客户指定的供应商通常牵涉到安规认证，一旦客户随机认证，就无法再更换或增加代用物料，一般只能来年新品开发时再考虑更换，这点来说，对企业也是有相当的风险的。

那作为职业采购人，我们应该如何管理独家供应商呢？我们从公司内部管理面、供应商面，客户面等四个方面与大家一起分析。

从公司内部管理面来说：首先要加强公司内部的管理与沟通，从制度和体系上先行完善。

-- 合同要完备。合同要素如品质、价格、数量、交货期、其他浮动/影响因素要考虑齐全有效，如有必要，可以设定一些惩罚性条款，以供双方以出现极端情况的时候严格遵循。

-- 定期评估供应商绩效。定期评估，同时将评估记录结果发给供应商，敦促其对不良事项进行改善。对于成长型的供应商，可考虑成立供应链管理小组，派工程师驻厂辅导，多方协助供应商改善绩效。

-- 资金允许的情况下适当备库存，以更快响应/满足客户需求。

-- 如果采购项非常关键，基层采购应定期向主管、高层汇报，并邀请公司高层亲自参与供应商协调，还考虑与客户一起拜访供应商高层，引起供应商高层的足够重视。

-- 努力寻求后备供应商。要知道市场总在变动，供求关系可能改变。供应商无论如何独大，总有竞争对手。普通销售人员或主管可能感觉不到危机，高层的压力却往往比较大。采购方关注其竞争对手，会给独家供应商起到战略震慑作用。

另外，还需考虑企业自身的发展、采购战略是否清晰。如果企业本身没有清晰的目标和战略，采购的战略不清晰，供应商开发和管理可能就没有明晰的短、中、长期计划，在具体管理和实施上就会显得不得要领。

从客户面来说：

-- “磨刀不误砍柴工”，多花点时间、精力研究客户的需求，关注客户的经营动态，争取对客户经营走势有大致了解。同时，公司内部要做好对独家供应商采购的计划，准确性提高，采购作业提前，这点很重要。

-- 多做功课，搜集替代品的相关资料，然后咨询客户，在可同等条件下，是否允许选择代替品？如果允许，可以寻找国内供货商；如果认定了品牌公司的产品，而且不得不按照人家的交货期的话，应该尽量早的提前告知客户， 以便客户对自身的各方面的计划与工作进行提前的协调与处理。

从供应商面来说：

-- 要求供应商适当备库存，为供需双方提供缓冲。

-- 避免仅采购与销售单线联系，同供应商各层紧密联系，这样出现问题可以有多种沟通渠道。

-- 如果不可能更换，那就好好配合，本着互惠互利原则，以长期合作为导向，与供应商建立良好关系来缓解被动局面。

从采购人员自身来说：

-- 通过个人关系来弥补供求关系的不平衡，像对客户那样去对待供应商，保持定期联系，节假日送上真诚问候等，都有助于和供应商保持良好的关系。

-- 提升自身采购专业性及个人素养，用人格、自身素养等影响供应商的销售人员，让他们感觉到你是一个优秀、专业的人，这样会对开展工作有一定帮助。

如果以上策略都行不通，采购方还可以考虑：

-- 寻找核心的贸易商或有实力的代理商，如总代理等，利用贸易商/代理商的杠杆作用，在尽量少增加成本的情况下来保障供应。

-- 如果不是定制件，不涉及企业核心产品，可以考虑联合采购。