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AT&T的供应管理指标体系

美国《采购》杂志介绍了AT&T的供应管理指标体系。现摘录如下。

AT&T(美国电信电报公司)是美国主要的宽带、长途、短途电话服务商,2006年营业额超过1100亿美元,其采购规模过百亿美金。它是如何统计供应管理的绩效的呢?主要指标如下:内部客户满意度、成本节省、运营质量、社会责任。

供应管理是个服务部门,它的第一要务是内部客户满意度。AT&T的供应管理部门每完成一个项目,就通过网站调查内部客户的满意程度。满意度分五级:优良、好、中等、差、很差。目标是90%以上的结果是优良或好。【笔者按:供应管理部门很容易与其它部门对立,因为有些利益不同。结果是,大家互相攻击,精力花在不应该化的地方。有些人对客户满意度有异议,认为这可能迁就内部客户做的傻事。其实,在一个成熟的公司,部门之间还是要有最基本的互信,相信大家都会按理性出牌。这种互信要互相培养,要在互相尊重的基础上。如果你潜意识里认为内部客户愚蠢,尽做傻事,那你已经破坏了互信基础,长期下来,客户满意度不会高。没法让客户满意的内部支持部门也不会得到别的部门的认可和尊重】。

供应管理部门的第二要务是成本节省。两个指标:硬节省/软节省和预算控制。硬节省指绝对降价值,例如原来价格是100元,现在95元,降价5%。硬节省一定要财务部门、内部客户认可。软节省指相对降价,例如市场价上升10%,AT&T的采购价只上升5%,那软节省就是5%。预算控制是确保采购本身的开支不超过预算(因为这钱也得来自内部客户):供应管理部门要像管理自己的钱一样控制这项开支。

第三要务是运营质量(Operational Excellence),包括五个指标:(1)合同文档质量。合同文本一旦完成,就交给公司总部的质量检核员,以确认合同符合采购部门制定的程序、政策、格式,然后打分【笔者按:对一个这样大的公司,确保各项目、分部使用统一的合同文本本身就是件非常困难的事。不要轻视标准合同文本,因为它是多年经验的积累,是过去吃的苦头的积累】。(2)合同过期管理。过期合同可能给公司带来不应有的责任和义务,一定要控制【笔者按:这听上去象童话:一个公司不知道自己的合同过期?但现实是,很多公司确实如此,尤其是当签订合同不是执行合同的人。一切运营正常则罢,一旦发生问题,却发现没有合同保证自己的权利】。(3)在谈合同按时完成。一旦合同谈判超过预订期限3个月,管理层就要介入,确保合同谈判人员得到足够的支持【笔者按:合同谈判很容易延期,尤其是双方势均力敌的情况下。这就得高层介入】。(4)合同交付检核,以确保完成的合同文本及时得到公司总部的质量检核员的检核。(5)供应商质量。AT&T有一个程序来评估供应商的质量,例如技术创新、客户服务、成本管理、团队精神、产品/服务质量等。这些都通过网上系统来检测。目标是供应商达到90%或以上。对于优秀供应商,AT&T通过象《华尔街日报》这样的媒体来表彰,例如2006年就表彰了49个供应商,占总共5000左右供应商的1%。

第四要务是社会责任,即供应商多样化【笔者注:AT&T的客户群非常多样化,供应商多样化也是为树立公众形象】。在过去10年里,它的17%的采购额分配给小供应商、少数族裔供应商、妇女所有的供应商、退役军人所有的供应商等,总额为245亿美金。它的目标是21.5%的开支给此类供应商。

上述指标按季度审阅。值得注意的是,内部客户满意度是供应管理部门的动力。而满意的关键在于供应管理是否能增加价值,否则内部客户不会让供应管理介入。曾经一度,客户满意度在百分之八十几徘徊。经过近几年的努力,该指标已稳步提升到94%。

读者留言 (11)

Leslie Zhong:

好文啊,刘老师能够共享一下这篇文章的原稿啊?

Leslie Zhong:

刘老师,您好,很感谢您共享的原稿链接,有一个很简单的问题想请教您,按照您的摘要里面提到的metrics和Priorities的时候都是用的“指标”来表述的,是否还有其他词语来分别表述这两个术语呢?

sigh2008:

非常好,有实际借鉴意义,收藏!

Metrics是“指标”,Priority是“优先级别”,两个概念不同。当然,有趣的是,一旦你针对某项任务设立Metrics,人们对该任务的注意力就升高,意味着人们对任务的Priority也升高。这就是you get what you measure。

吴忧吴虑:

我觉得是不是再加一个供应商满意度,光内部满意了,供应商怨声载道也不行吧

Yueling Li:

刘老师,

最近公司老板对我们的仓库管理提出要用productivity的指标来考核仓库的绩效,但,我查阅了很多资料,没有找到如何合理的计算仓库的productivity,可否指教?

谢谢!

yueling

我知道一些简单的指标,例如盘点准确率(cycle count accuracy)、仓储损毁率、单位仓储成本等。关键要看你们重视什么。指标都好定。

Yueling Li:

我们现在已有库存的准确率,安全指标,单位成本等。。很希望有个指标来衡量人员的效率,也就是说多少人是合理的。

谢谢!

yueling

这人员效率的问题,到最后往往就是公司政治了,因为公司可能以这个为标准决定裁员等。一种简单方法是按照吞吐量,例如平均每人每月入仓(或出仓)100万元。这里的问题是会受货物单价影响。另一种办法比较复杂,就是分解仓储过程,看有多少个子过程,每个子过程需要多少时间、人力等,就跟做预算一样。当然还有别的方法。不管什么方法,都不完美。

最简单的就如我在台湾的一位同事说的,看人忙不忙,煲电话粥的多不多,上QQ的频率高不高了。她是讲到点子上了,因为有经验的管理人员的感觉往往很准确。各种复杂的计算,往往得出的结论与有经验的人的直觉没区别。但这直觉又上不了台面,尤其是在推崇科学决策的西方公司。

Yueling Li:

刘老师,
你的几点说法,对我们很有启发。准备从分解仓储过程,看有多少个子过程,每个子过程需要多少时间、人力来计算。

等过些时候再分享我们的经验无论成功与失败。

谢谢!

yueling

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本文发表于2007年7月16日 19:01

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